Ventes : stratégies en tension

l’expert en distribution Saur cite un vieil adage. « On ne peut économiser des « biscuits de réunion et des crayons » que de manière limitée. Mais les entreprises sont confrontées, surtout en période de crise, à une tension entre les responsabilités financières et les responsabilités commerciales (c’est-à-dire, par exemple, le directeur financier et le CSO) : D’une part, il s’agit de gérer les risques financiers et de maintenir la rentabilité de l’entreprise ; d’autre part, la distribution doit identifier et concrétiser les opportunités de croissance — c’est-à-dire garder le contact avec les clients existants, fidéliser les bons collaborateurs et développer les parts de marché même en période de récession. Saur appelle ici à une union des forces entre les directeurs financiers et commerciaux : « Tous doivent tirer à la même corde et aller dans la même direction. »

Klitzke a lui-même fait des expériences extrêmement positives avec le Guided Selling. Il s’agit de processus de vente basés sur des applications qui permettent de montrer au client, sur la base de données, quelle est la valeur ajoutée pour lui au cours du cycle de vie. Klitzke parle également d’un moteur de contrôle de santé qui peut prévoir quels clients vont bientôt abandonner et avec quelle probabilité. Il serait possible de construire des flux automatisés à partir de ces données afin d’intervenir à temps. Martin Engels observe en outre que les processus de vente dans les secteurs B2B et B2C se rapprochent de plus en plus, par exemple en ce qui concerne l’utilisation de l’IA. Mais Engels ne voit pas encore de meilleures pratiques claires dans ce domaine actuellement : « Avec Google AdWords, je peux analyser complètement le Sales Funnel, le client est transparent. » Dans l’environnement B2B, c’est plus difficile, les équipes de vente devraient entamer un processus d’apprentissage agile.

Arno Kühn est chef de secteur au Fraunhofer IEM. Il observe que de nombreuses PME disposent de toutes les conditions, tant du point de vue des produits que de la technique, pour élargir leur portefeuille de produits à des services numériques et développer ainsi de nouveaux modèles commerciaux. Mais il leur manque la préparation à la vente (numérique). Kühn constate qu’il faut surtout agir dans la transformation numérique de l’organisation des processus sous-jacents. Un sondage éclair parmi les participants à la table ronde le souligne : 60 % d’entre eux affirment que leur entreprise n’en est encore qu’au « tout début ». Kühn voit trois champs d’action importants : Premièrement, les produits devraient être conçus comme une machineêtre équipé « par défaut » de la connectivité — même si l’on ne sait pas encore soi-même à quoi les données pourront servir plus tard. Deuxièmement, il recommande d’orienter les interfaces avec les clients vers le numérique de bout en bout. Et troisièmement, il faut des prix et des modèles de paiement adaptés aux utilisateurs au lieu du virement annuel SEPA. « La vente et le service doivent complètement changer », dit Kühn, qui cite Heidelberger Druck comme exemple positif.