Die Rolle des Menschen in der digitalen Transformation

Bernhard Gruber: Liebe Zuseherinnen und Zuseher, ich darf Sie heute wieder recht herzlich zum Atreus Expertentalk begrüßen. Das Thema heute ist der „Faktor Mensch im Digitalisierungsturbo“. Dazu darf ich Herrn Michael Elling, CEO und Founder der Personal- und Unternehmensberatung Elling International Consulting Group, sehr herzlich begrüßen. Michael Elling ist ein langjähriger Weggefährte von mir und ein wahrer Experte, wenn es darum geht, Digitalisierung organisatorisch zu skalieren, die richtige Personalorganisation aufzubauen und Unternehmen zu helfen, wirklich zum Hidden Champion zu werden. Michael, es freut mich ganz besonders, dass Du heute zu uns gekommen bist. Vielleicht magst Du auch ein paar Worte zu Dir selbst sagen.

Michael Elling: Vielen Dank, Bernhard. Mir ist es auch eine besondere Freude, dass wir uns wiedersehen und hier heute den Expertentalk gemeinsam führen. Gern kurz zu mir selbst: Wir haben eine gemeinsame Wegstrecke in meiner Funktion als Personalchef bei Sirona und Dentsply Sirona. Darüber hinaus bin ich heute CEO und Founder meiner Personal- und Unternehmensberatung, mit der wir Firmen bei der Digitalisierung und Transformation unterstützen. Du hast es angesprochen: Digitalisierung und Transformation sind in aller Munde und stellen in der Tat ganz besondere Herausforderungen an die Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Diese Themen sind Teil meiner persönlichen professionellen DNA: Es geht mir darum, Unternehmen und Menschen beim Wachstum zu unterstützen. Auch daher ist es mir eine besondere Freude, heute hier zu sein, genau zu diesen Themen.

Bernhard Gruber: Das wird sicher ein super Expertentalk. Wir werden viel aus der Praxis berichten und ich würde wirklich auch dieses Beispiel Sirona Dental verwenden, da ist es ja gelungen, von einem eher noch kleineren deutschen Unternehmen zu einem wirklichen Global Hidden Champion zu werden. Die Ausgangsbasis aus meiner Sicht war eine großartige technologische Entwicklung, ein digitales Produkt, die sogenannte digitale Abformung. Und mit dem ist es gelungen, eine Organisation, einen Weltmarktführer aufzubauen und nach vorne zu gehen. Jetzt weiß ich selbst aus meiner eigenen Erfahrung, wie ich dort IT-Chef war, dass die HR-Abteilung natürlich ordentlich gefordert war, überhaupt die Organisation aufzubauen, um so ein technisches Produkt in den Weltmarkt zu bringen und aufzubauen. Vielleicht magst Du uns ein bisschen davon berichten, wie es Dir gelungen ist als Personalchef, eine Organisation aufzubauen, die in der Lage ist, ein digitales Produkt zu dieser Weltmarktführerstellung zu bringen.

Michael Elling: Vielen Dank, sehr gerne. Vielleicht noch kurz zu meinem persönlichen Hintergrund: Ich habe immer international gearbeitet, bin Jurist, habe zunächst im Rechtsbereich der Shell in Hamburg angefangen, habe dort vier Jahre gearbeitet, bin in den Personalbereich gewechselt und war danach bei internationalen Firmen wie Volvo unter anderem im Headquarter in Schweden tätig. Mein Schwerpunkt lag bis zu diesem Zeitpunkt stark in internationalen Konzernen mit über 100.000 Mitarbeitern usw. So war ich bei Volvo in einer europäischen Verantwortung bevor ich zu Sirona gewechselt habe. Die Aufgabe bei Sirona stellte für mich eine ganz besondere Herausforderung dar, die mir sehr viel Freude gemacht hat. Abgesehen davon, dass dies zu diesem Zeitpunkt meine erste Personal-Gesamtverantwortung für ein Unternehmen war, ging es mir gerade um diese Wachstumsherausforderung: Dafür zu sorgen, dass wir gemeinsam die richtigen Mitarbeiter bekommen, die richtige Strategie und Prozesse implementieren und die richtige Kultur aufbauen und das Unternehmen und die Menschen effektiv beim Wachstum unterstützen. Du hast es angesprochen: Dies bedeutete viel Arbeit, die mir aber auch viel Freude bereitet hat. Ich konnte meine internationale Erfahrung aus den Konzernen einbringen, die in den Prozessen ja oft durchaus gut aufgestellt sind. Es ging darum, dies zu verbinden und gemeinsam eine ganz besondere Unternehmenskultur entstehen zu lassen, mit ganz besonderen Wachstumsmöglichkeiten, gerade auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies waren aus meiner Sicht entscheidende Faktoren auf der menschlichen Seite. Und es ging im Kern natürlich auch um ein wunderbares digitales Produkt, das seiner Zeit weit voraus war. Dies konnte ich, obwohl in Anführungszeichen „von der Personalseite kommend“, natürlich auch sehen, und bin deshalb sehr gerne aus Schweden zu Sirona gekommen und habe sehr gerne geholfen. Also insgesamt eine menschliche Leistung von vielen, aufbauend auf einem großartigen Produkt.

Bernhard Gruber: Hast Du für einen deutschen Mittelständer, der auch vielleicht an eine Veränderung oder technologische Entwicklung z.B. im digitalen Bereich denkt und auch genauso skalieren möchte, später an die NASDAQ Börse geht wie Sirona, zu einem Milliardenunternehmen wird, hast Du zwei drei Empfehlungen, wo Du sagst, das sollte ein CEO, ein CFO, ein Personalvorstand, ein CTO unbedingt im Unternehmen implementieren, damit das funktionieren kann?

Michael Elling: Zunächst einmal ist dies individuell und abhängig vom jeweiligen Unternehmen. Die Situationen und Unternehmen sind unterschiedlich und es gibt keine Blaupause, die überall funktionieren würde, z.B. bestimmte Prozesse, die implementiert werden und schon funktioniert alles. So funktionieren die Menschen nicht. Es geht darum, sich das jeweilige Unternehmen und die Situation genau anzusehen, wer sind die handelnden Personen, was sind die Ziele des Unternehmens und wie können diese erreicht werden. Es geht um die Entwicklung einer Roadmap, die nicht nur in der Konzernzentrale entsteht, sondern „down-to-earth“ und „hands-on“ sieht, worum es bei der Veränderung und Entwicklung menschlich wirklich geht, d.h. wie die anstehenden Themen und Veränderungen auf der menschlichen Seite umgesetzt werden können, dies gemessen und dann am besten tatsächlich realisiert werden kann. Es geht nicht um Blaupausen, sondern darum individuelle praktische Lösungen für die Unternehmen und Menschen zu entwickeln, zu implementieren und zu realisieren. Zweiter Punkt. Es ist sehr wichtig, dass die Produkt- und Vertriebs-Seite, also das Geschäft selbst, zugleich weiter vorangetrieben werden. Ich bin nicht der Personaler, der sagt, „wir machen das alles im Personalbereich, lehnt Euch mal zurück, das wird schon“, sondern es kommt entscheidend darauf an, dass das Business gut läuft und HR dazu einen entsprechenden Beitrag leistet. Dazu müssen die handelnden Personen in HR und Manager in der Linie wie die Prozesse passen. Dies gilt gerade auch für den HR-Bereich. Digitalisierung ist wichtig, gerade auch für die Prozesse im HR-Bereich, die professionell sein müssen. Als dritter wichtiger Punkt geht es um die schon angesprochene Führungs- und Unternehmenskultur. Diese ist sehr wichtig. Es geht darum, eine Unternehmenskultur aufzubauen, in der sich die Mitarbeiter wiederfinden, dass sie gerne in das Unternehmen gehen, dort arbeiten, gerne bleiben und sich gerne entwickeln. Dies ist Arbeit genug, aber sie macht auch sehr viel Freude.

Bernhard Gruber: Also, wenn ich für mich zusammenfassen darf, Technologie ist das eine, aber wirklich die Menschen, die Kultur, das Internationale ist das andere, das man auf keinen Fall vergessen darf, auch wenn man sehr technologisch geprägt ist. Diese Unternehmen sind oft sehr technologisch geprägt, sind oft Ingenieure, oft ist auch der CEO Ingenieur, und trotzdem, logischerweise, muss er den Menschen im Fokus behalten.

Michael Elling: Ja, darum geht es. Und die Produkte und der Vertrieb der Produkte bleiben sehr wichtig. Ich sehe das nicht nur aus einer reinen Personalbrille, sondern für das Unternehmen insgesamt. Es ist sehr wichtig, diese drei Aspekte zusammenzuführen, d.h. individual für das jeweilige Unternehmen, die Strategie richtig aufstellen, die Produkte und den Vertrieb voranzutreiben sowie auf der HR-Seite, die dazu richtigen Leadership-, Prozess- und Kulturthemen zu implementieren und zu realisieren.

Bernhard Gruber: Du hast schon das Thema Digitalisierung im HR-Bereich angesprochen: Ist das aus Deiner Sicht mittlerweile essenziell geworden, um HR-Exzellenz machen zu können, auch digitale Tools einzusetzen? Und wenn ja, in welchem Bereich siehst Du mit der Digitalisierung die größten Hebel, die HR-Funktion in einem Unternehmen zu unterstützen?

Michael Elling: Digitalisierung und AI sind zunächst einmal nicht identisch. Was aber nicht verpasst werden sollte, ist der Einstieg in KI. Auch im HR-Bereich ist das sehr wichtig. Es geht zum einen darum, das Leben leichter zu machen. Auch Effizienzsteigerungen herbeizuführen, spielt eine Rolle, aber nicht, um Mitarbeiter zu ersetzen, sondern um sie zu unterstützen, einfacher und effizienter zu arbeiten, mehr auf den Markt und die Schaffung von echtem Mehrwert ausgerichtet. Dabei ist es wichtig, den Zeitpunkt nicht zu verpassen. Damit nicht zu warten, sondern am Ball zu bleiben und HR gezielt weiterzuentwickeln. Das ist bereits heute essenziell und wird aus meiner Sicht sehr schnell, in zwei, drei Jahren sogar überlebenswichtig sein. Es geht bei der Transformation und Digitalisierung auch darum, einen gut funktionierenden HR-Bereich sicher zu stellen, der wirklich unterstützt und Mehrwert schafft.

Bernhard Gruber: Gibt es jetzt ganz spezifische Bereiche in der Personalarbeit, wo Du sagst, dass KI einen großen Mehrwert schaffen kann? Ich gehe davon aus, dass Payroll-Systeme ohnedies in den meisten Unternehmen durchdigitalisiert sind. Aber gibt es jetzt auch zum Beispiel im Recruiting-Prozess wirklich neue Möglichkeiten, wo die HR-Abteilung mit neuen Technologien auch leichter an Mitarbeiter herankommt?

Michael Elling: Ja, diese KI gibt es, ganz sicher. Und es gibt eine große Bandbreite von verschiedensten KI-Tools, die sich für kleinere und mittelständische Unternehmen hervorragend eignen. Gerade mittelständische Unternehmen, die international arbeiten, haben große Chancen, die Dinge einfacher und damit effizienter und effektiver zu machen. Also z.B. die richtigen Mitarbeiter zu rekrutieren. Wir alle wissen, wie schwierig es ist, für den IT-Bereich Mitarbeiter zu gewinnen, insbesondere, wenn es um Mitarbeiter mit KI-Kenntnissen geht. Da helfen solche Tools sowohl bei den Prozessen, aber auch, ich habe es schon angesprochen, bei der Unternehmenskultur. Moderne Unternehmen bekommen viel leichter die benötigten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Unternehmen, die eher „old-fashioned“ wahrgenommen werden. Das gilt gerade für die sog. Generation Z der jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die schon ihre eigenen Vorstellungen haben. Dass die Unternehmen für diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter attraktiv bleiben, ist sehr wichtig.

Bernhard Gruber: Das heißt Du sagst, Du setzt KI ein, um KI-Mitarbeiter zu bekommen?

Michael Elling: Ja, das spielt auch eine Rolle für die Unternehmenskultur. Aber das weißt Du viel besser als ich: Wenn Du als IT-Mitarbeiter auf ein Unternehmen stößt, das aus Deiner Sicht nicht modern ist und nicht „mit der Zeit geht,“ wirst Du Zurückhaltung haben, in das Unternehmen einzutreten. Wenn Du genau umgekehrt denkst, das Management bringt das Unternehmen voran und stellt sich den Herausforderungen nicht nur, sondern nutzt sie als Chance für die Zukunft, ist das natürlich viel attraktiver.

Bernhard Gruber: Ganz eine provokante Frage jetzt von mir, eher von der technischen Seite kommend: Brauchen wir in Zukunft nicht viel mehr Roboter und viel weniger Menschen im Unternehmen? (lacht) Wie würdest Du das als Personal-und Menschenvertreter sehen?

Michael Elling: Das ist eine sehr interessante Frage, ich sage: Sowohl, als auch. Unternehmen können hohe Effizienzsteigerungen erzielen. Z.B. sind auch in der Produktion für die dort eingebundenen Menschen manche Arbeiten bei Einsatz von KI viel einfacher zu machen. Der Einsatz von KI ist für die Menschen grundsätzlich sehr positiv. Dies geht aber immer einher mit einer entsprechenden Weiterentwicklung, man spricht heute von „Up-Skilling“ und „Re-Skilling“, also mit einer Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wenn man dies verbindet, kann KI äußerst hilfreich sein und wir brauchen in diesem Sinne durchaus mehr Roboter. In anderen Bereichen bin ich sehr skeptisch. Ich glaube nicht, dass KI den Menschen ersetzen wird, insbesondere nicht in unseren typisch menschlichen Eigenschaften und Fähigkeiten. Gerade umgekehrt wird es so sein, dass je mehr wir KI nutzen, desto mehr werden unsere menschlichen Eigenschaften eine Rolle spielen, umso mehr wird es um Emotionen gehen, menschliche Hilfe und soziale Unterstützung der Menschen untereinander, im Miteinander, in den Firmen. Eine großartige menschliche Unternehmenskultur und Leadership, dies habe ich schon angesprochen, werden nicht weniger wichtig, sondern in Zukunft gerade immer wichtiger werden. Und in diesem Bereich brauchen wir ganz sicher nicht mehr Roboter.

Bernhard Gruber: Hast du zwei, drei Empfehlungen, wie man den Menschen in den Organisationen die Angst vor diesen neuen Technologien nehmen kann und vielleicht sogar noch mehr Neugier für diese neuen Technologien machen kann?

Michael Elling: Der erste Punkt ist einfach, sich damit praktisch auseinanderzusetzen und es „zu machen“ und nicht zurückhaltend zu sein. Es geht darum, dass das Management die Initiative ergreift, vormacht, dass sie sich mit KI auseinandersetzen und dass über das tatsächliche Tun die Angst genommen wird. Oft sind es abstrakte Ängste, die bei genauerem Hinsehen so gar nicht wirklich begründet sind. Und wenn man einmal mit ChatGPT oder Perplexity oder wie sie alle heißen selbst gearbeitet hat, dann stellt man fest, dass dies „auch nur Menschen“ sind (lacht), d.h. auch diese Systeme machen noch eine ganze Menge Fehler wie etwa sog. Hallucinations. Also, man sollte mit KI starten und sich damit praktisch auseinandersetzen. Und natürlich gibt es darüber hinaus eine professionelle Art und Weise, Digitalisierung und KI in Unternehmen einzuführen, mit einer unternehmensspezifischen Strategie, Plänen und Prozessen. Aber dies würde jetzt hier zu weit führen. Die Menschen an KI heranzuführen, ist wichtig.

Bernhard Gruber: Das heißt, wenn ich Dich richtig verstehe, gehört in jedes Digitalisierungsprojekt ein Baustein, wie können die Menschen diese neue Technologie annehmen? Wie können sie sie nutzen? Wie kann das Change-Management funktionieren? Das heißt, in jedem dieser Digitalisierungsprojekte muss der Faktor Mensch eine wahrscheinlich große Rolle einnehmen?

Michael Elling: Ja, wir gewinnen die Transformation und Digitalisierung von Unternehmen nur über die Menschen. Es ist entscheidend, ob und wie die Menschen im Unternehmen die Veränderung und Digitalisierung annehmen und umsetzen, oder eben nicht. Der menschliche Faktor ist außerordentlich wichtig in all diesen Projekten. Und es beginnt bei dem Aufsichtsrat, dem Vorstand, den Führungskräften. Wir müssen in der Führung des Unternehmens sicherstellen, dass dort keine zu große Zurückhaltung herrscht, sondern dass vorgelebt und vorgemacht wird, „wir setzen uns mit diesen Dingen auseinander.“ Indem man den Mitarbeitern die Sorge nimmt, indem man Qualifizierung anbietet und deutlich macht, dass sie sich bei entsprechender Qualifizierung keine Sorgen um ihren Arbeitsplatz machen müssen. Also eine ganze Menge begleitender Initiativen, aber letztlich geht es immer um Menschlichkeit, Führung und Kultur.

Bernhard Gruber: Wunderbar. Wie schürt man das Interesse für Technologie, für Nicht-Technologen? Für mich ja, als eher technischer Mensch, nicht immer verständlich, warum sich nicht alle Menschen für Technik begeistern können. (lacht) Was ist dein Hinweis darauf? Wie glaubst du, dass man Menschen abholen kann, die sich nicht so leicht von Technik begeistern lassen?

Michael Elling: Über das, was ich eben schon gesagt habe: das leichte Beschäftigen mit einfachen Dingen. Es geht darum, möglichst leicht herangeführt zu werden, auch mit Unterstützung, so dass keine großen Fehler passieren können, dass es Erfolgserlebnisse gibt. Dieser Hands-on-Ansatz ist aus meiner Sicht sehr wichtig. Es ist schwierig, jemandem zu erklären, der keine IT-Affinität hat – ich weiß, aus Deiner Sicht gibt es ja kaum solche Menschen, aber ein paar habe ich doch kennengelernt (lacht) – diesen Menschen einfach zu sagen, Du musst keine Angst vor IT und KI haben, es passiert schon nichts – dies wird natürlich nicht allein reichen. Es ist wichtig, dass die Menschen selbst die Erfahrung machen, sich damit ohne Angst auseinandersetzen und feststellen können, dass in der KI ganz große Erleichterungen stecken. Wenn die Menschen dies feststellen, ist schon der halbe Weg gewonnen.

Bernhard Gruber: Jetzt ist unsere Generation ja noch immer davon geprägt, keine Fehler zu machen, kein Projekt an die Wand zu fahren. Und im Zweifel lieber so ein Digitalisierungsprojekt nicht anzugehen, weil es ja scheitern könnte. Wie schafft man das als Führungskraft? Ich glaube, da gibt es den Begriff der Social Safety, in die Organisation reinzubringen, dass Menschen wirklich Lust haben auf Innovation, Lust haben auszuprobieren, aus Fehlern lernen zu können und aus diesem Lernpotenzial dann wieder weiterzugehen. Wie gelingt es, diesen Schritt von einer Null-Fehler-Kultur in eine Innovationskultur zu machen?

Michael Elling: Als erster Punkt ist wichtig zu wissen, dass man am meisten verloren hat, wenn man nicht beginnt. Wenn erst gar nicht begonnen wird, die Dinge positiv weiterzuentwickeln, ist dies der größte Verlust, weil die Chance auf Wachstum verpasst wurde. Dies vorab. Als zweiter Punkt ist wichtig zu wissen, dass es keine Entwicklung, keine Veränderung, keinen Change und insbesondere keine Transformation, d.h. größere Veränderung gibt, die ohne soziale Herausforderungen ablaufen, die professionell gelöst werden müssen. Es läuft nicht alles immer nur einfach und smooth, dies habe ich bisher noch nicht erlebt. Der dritte sehr wichtige Punkt ist wie schon angesprochen, soweit möglich die Angst zu nehmen und Begeisterung zu wecken. Es macht einen großen Unterschied, ob ich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter einem Safe-Environment mit einer positiven Fehlerkultur und der Möglichkeit zu lernen Fehler mache, oder die Sorge haben muss, dass mir gleich gekündigt wird. Dabei geht es darüber hinaus darum, Lust auf die Veränderung und Entwicklung zu machen, die Vorteile zu zeigen, die die Mitarbeitenden im Unternehmen durch KI haben.  Nehmen wir das einfache Beispiel des Taschenrechners. Wenn wir feststellen, dass wir wie mit einem Taschenrechner deutlich schneller und besser rechnen können, und uns dies nicht zuggleich den Arbeitsplatz kostet, sind wir viel eher und gern bereit, neue Technologien anzunehmen. Es geht darum, Ängste zu nehmen und zugleich die Vorteile vor Augen zu führen und deutlich zu machen, wo der Mehrwert der technischen Entwicklung für die Menschen liegt. Wenn dies in den Projekten durchgehalten wird, und insbesondere vom Management getragen und vorgelebt wird, sind die Projekte nach meiner Erfahrung auch erfolgreich.

Bernhard Gruber:  Also ist Führung auch hier der Schlüssel? Wie Führung mit Fehlern umgeht, mit Lernkurven umgeht, wie sich Mitarbeiter incentivieren. Das heißt, am Schluss ist es die Führung. Wenn die Führung das nicht vorlebt, diese Offenheit für Innovation, dann wird das auch nicht gelingen. Das heißt, im besten Sinn muss es ‚Bock  auf Innovation‘ geben. Damit komme ich wieder zurück zu unserem ehemaligen Arbeitgeber, wo das ja wirklich von Top Down vorgelebt worden ist, die Innovation in den Vordergrund zu stellen und iterativ zu lernen auf dem Weg, wie man es dann auch besser machen kann.

Michael Elling: Ja, es geht darum voranzugehen, die Dinge tatsächlich so zu leben, wie man sie spricht, der berühmte „Walk-The-Talk“.  Aber es geht eben auch darum, die Mitarbeitenden mitzunehmen. Allein als Führung wird es auch nicht gelingen, sondern mir muss es gelingen, die Mitarbeitenden zu begeistern und die neue Entwicklung zu einem gemeinsamen Weg und Ziel zu machen. Wenn dies gelingt, gelingt es insgesamt. Wenn das nicht gelingt, wird es schwierig. Aber in den meisten dieser Fälle gelingt es, Gott sei Dank. Und gerade bei unserem vorherigen Beispiel unseres gemeinsamen Unternehmens, ist es sehr gut gelungen. Sirona Dental ist ein sehr gutes Beispiel dafür, wie stark das Wachstum werden kann, wenn man drei entscheidende Dinge zusammenführt: innovative Produkte, Menschen, Führung.

Bernhard Gruber: Michael, das wäre schon fast ein gutes Schlusswort. Wir kommen auch schon zum Schluss von unserem Expert Talk. Hast du noch eine Nachricht an die Zuseherinnen und Zuseher, was sie auf jeden Fall mitnehmen sollten und dann auch vielleicht schon morgen im Unternehmen einsetzen können?

Michael Elling: Ja, ich würde hervorheben, worüber ich bereits gesprochen habe: Spontan zu beginnen und keine Angst vor Digitalisierung zu haben, den menschlichen Faktor zu sehen, Freude daran zu entwickeln und dies professionell richtig zu managen. Das ist insbesondere ein Appell an die Führung, sich mit KI und der Digitalisierung zu beschäftigen und diese und die notwendige Entwicklung zugleich mit viel Menschlichkeit umzusetzen. Das Wachstum, das damit erreichbar ist, ist sehr hoch.

Bernhard Gruber: Michael, ich sage besten Dank. Es war ein hervorragender Expert Talk mit Dir. Es hat mir großen Spaß gemacht. Liebe Zuseherinnen und Zuseher, ich hoffe auch, dass Sie einiges mitnehmen können. Digitalisierung ist nicht nur Technologie, Digitalisierung ist vor allem der Mensch, ist vor allem die Kultur und es ist vor allem ein Führungsthema. Bis zum nächsten Mal. Vielen Dank!

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