Aktuelle Herausforderungen für Familienunternehmen

Robert Minge: Die Atreus-Kundenstruktur ist heterogen, was Branchen, Schwerpunkt und Unternehmensgröße anbetrifft. Wir arbeiten mit internationalen Großunternehmen zusammen, für die wir Veränderungen entweder in der Projektleitung oder als Linienverantwortliche gestalten und umsetzen dürfen. Wir unterstützen zunehmend auch Start- oder Grown-Up-Firmen beim Skalieren der Wachstumsstrategien. Jedoch ganz stark verbunden sind wir mit dem Mittelstand, der in unserem Land zweifelsohne der Garant für Fortschritt und Stabilität ist. Zum Mittelstand zählen nicht nur KMU, sondern auch größere Unternehmen nach Mitarbeiterzahl und Umsatz betrachtet, wenn sie Inhaber- oder Familien-geführt sind.  

Und über diese Unternehmensgattung möchte ich mich heute unterhalten. Mit einem Gast, der seit mehr als 40 Jahren Seite an Seite mit Familienunternehmen zusammenarbeitet, diese bei richtungsweisenden Entscheidungen berät und über längere Zeit hinweg eng und vertrauensvoll begleitet. In seiner Laufbahn war er Banker für Unternehmen und Privatkunden, er war zweimal Bankenvorstand und begleitet heute unter anderem Familienunternehmer auch als Aufsichtsrat oder Beirat in Fragestellungen rund um Vermögen und Kapitalanlage. Ich freue mich sehr, dass er heute bei uns im Atreus Studio in München ist. Herzlich Willkommen, Martin von Hirschhausen.  

Martin von Hirschhausen: Vielen Dank, lieber Robert, für diese sehr nette und mich immer wieder selbstreflektierende Anmoderation von dir. 

Robert Minge: Martin, was macht aus deiner Sicht ein Familienunternehmen heute so besonders? 

Martin von Hirschhausen: Das ist sicherlich die Mischung aus Eigentum, oft aus Geschäftsführung und letztlich aus Verantwortung, sowohl für das aktive Wirken jetzt in dieser Generation als auch gegebenenfalls für die nächsten Generationen. In Deutschland sind ungefähr 90 Prozent aller Unternehmen Familienunternehmen, ungefähr 80 Prozent aller Ausbildungsplätze werden von Familienunternehmen gestellt und 60 Prozent aller Beschäftigten sind bei Familienunternehmen beschäftigt. Also die überragende Bedeutung für unsere Gesellschaft, aber eben auch für Dörfer, wo einzelne Familienunternehmen überragende Bedeutung haben und damit natürlich auch die Frage der Zukunftsfähigkeit gestellt werden muss. Und damit letztlich auch das Rückgrat unserer ja nicht nur Wirtschaft, sondern auch Gesellschaft. Deswegen denke ich, gilt es, diese Unternehmen zu hegen und zu pflegen, wo wir nur können.  

Robert Minge: Beachtliche Zahlen, das glaubt man immer gar nicht. Martin, offensichtlich sind es die Unternehmerfamilien, die ihrem Familienunternehmen eine besondere wirtschaftliche Stabilität verleihen. Dies ist aber doch nur möglich, wenn sie sicherstellen, dass sie stets handlungs- und auch entscheidungsfähig sind. Je schneller und besser operative oder auch strategische Entscheidungen getroffen werden, umso erfolgreicher das Unternehmen kann man sagen, oder? Kommen wir daher zur nächsten Frage. Aus deiner Sicht, wie organisieren gut organisierte Familienunternehmen ihre Entscheidungsfähigkeit? 

Martin von Hirschhausen: Da gibt es nach meiner Erfahrung keinen Standard. Also relativ einfach: Es sind natürlich in der ersten Generation Gründer. Schon beim Übergang zur zweiten Generation ist es oft ein Trial and Error. Es gibt nicht die eine richtige Lösung. Es gibt immer wieder die Frage, sind das die besten Eigentümer oder ist es nicht besser, dieses Unternehmen an andere Eigentümer weiterzugeben? Das ist die beste Geschäftsführung aus Familienaktivität oder ist vielleicht ein Externer die bessere Lösung. Und spannend und komplex wird es dann, wenn es 400, 500 Eigentümer sind, so wie bei Henkel oder Haniel oder anderen großen Familienunternehmen in der Dach-Region, die dann nach Kapitalanteilen organisiert werden können, nach Stämmen organisiert werden können, nach Seniorität, nach Branchenerfahrung und, und, und. Also wie gesagt, es gibt da keine Standardlösung. Wichtig ist tatsächlich das, was du gesagt hast: Schnelle Entscheidungen, zuverlässige Entscheidungen und das immer wieder mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, soll heißen, finanztechnisch gesprochen sozusagen ab Diskontierung der möglichen zukünftigen Erträge. Also was ist heute zu tun, um in der Zukunft da und dahin zu kommen? Emotional, was stabilisiert ein Unternehmen? Wie gestalte ich die Familie? Wie gestalte ich den Einfluss der Familie? Und von den Herausforderungen an den Märkten wie Digitalisierung, geostrategischen Fragen usw. ganz zu schweigen. Das ist ein unglaubliches Spektrum und dieses gilt es immer wieder auszubalancieren und nach meiner Erfahrung auch immer wieder mal sich zurückzuziehen oder zurückzunehmen und zu sehen, wo stehen wir, wo wollen wir hin? Sind wir auf dem richtigen Weg? Haben wir die richtigen Personen? Haben wir die richtigen Märkte? Mit welchen Produkten sind wir da unterwegs? Wo sind wir unterwegs? Mit welchen Kundengruppen sind wir unterwegs? Und das nimmt an Schnelligkeit zu, diese Herausforderungen, die Antworten auf diese Fragen zu haben oder zumindestens zu versuchen zu haben. Und dann auch, und das ist auch, denke ich, ein Spezifikum von Familienunternehmen, relativ schnell dann entscheiden zu können, wir sind auf dem falschen Wege, wir müssen das ändern. Ich war ja 15 Jahre in Hamburg, da hieß es, Ebbe und Flut sind Kaufmannsgut und es geht nicht immer alles gut und dann lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. Also dann auch mal eine, im nachhinein zumindest, Fehlentscheidung als solche zu sehen und umzuschwenken und zu sagen, wir gehen jetzt in eine andere Richtung. Und diese Entscheidung, Schnelligkeit ist natürlich bei Familienunternehmen höher, als das bei Großunternehmen der Fall ist. 

Robert Minge: Jetzt ist es ja so, das aktuelle Marktumfeld, kann man ja überall nachlesen, ist derzeit für die meisten Unternehmen sehr schwierig einzuschätzen. Thema disruptive Technologieentwicklungen, volatile Absatzzahlen, Krisen, Kriege, Verwerfungen in der globalen Lieferkette, kann man aktuell auch wieder lesen im Roten Meer. Abgesehen von den zahlreich zitierten innenpolitischen Rahmenbedingungen für Unternehmen, auf die ich hier jetzt nicht näher eingehen möchte, aber aus deiner Sicht, welches sind die drei wichtigsten Handlungsfelder, die ein Familienunternehmen auf der Agenda haben muss, und welchen Beitrag sollte heutzutage ein Beirat oder ein Aufsichtsrat einbringen? 

Martin von Hirschhausen: Also zum einen muss ich, das hattest du angedeutet, die Rahmenbedingungen immer wieder  anschauen. Also, wo geht die Volkswirtschaft und die Konjunktur hin? Wo gehen die geostrategischen Fragestellungen hin oder die Risikomärkte? Wo gehen auch, obwohl du es ausgeschlossen hast, sozusagen die innenpolitischen Überlegungen hin? Und da ist schon ein Punkt, der mir zunehmend Sorge bereitet, das Ansehen von Familienunternehmen und von Familienunternehmern in unserer Gesellschaft. Also natürlich gibt es schwarze Schafe und natürlich gibt es sehr negative Fälle auch in der wirtschaftlichen Entwicklung. Und trotzdem 95-98 Prozent aller Unternehmen, aller Unternehmer leisten jeden Tag etwas für unseren Wohlstand, für unser Wohlbefinden. Diese Rahmenbedingungen muss man sich ansehen. 

So und ansonsten sind es nach meiner Erfahrung nicht primär diese Schlagworte Digitalisierung, Geostrategie und ähnliches, sondern es ist erstens Strategie des Unternehmens, zweitens Personal und drittens dann erst diese Themen, die allgemein eine so große Rolle im Moment in der Diskussion spielen. 

Strategie hatte ich vorhin schon gesagt, mit welchen Produkten oder Dienstleistungen, auf welchen Märkten und mit was für Kunden, Personal, wer sind diejenigen, die uns da am besten führen, egal ob aus der Familie oder Fremdgeschäftsführung? Wie bilde ich Nachfolger heran? Wie qualifiziere ich diese? Aber eben auch, du hast dieses spannende Thema gerade erwähnt, von wem hole ich mir Input, Impulse, wer dient mir als Sparringspartner? Wo kann ich Erfahrungen, Know-how, Netzwerk, einzelne Hinweise bekommen? Und dafür dient oft ein Beirat oder ein Aufsichtsrat, der im Regelfall ja sich sehr, sehr tief identifiziert mit dem Unternehmen und immer, immer wieder mit überlegt, wo steht das Unternehmen, wo geht es hin, was kann ich als einzelnes Mitglied eines solchen Gremiums dazu beitragen, wo kann ich das Unternehmen vielleicht auch mal vernetzen? Also das ist so das Spektrum und schon das merke ich immer wieder, ist so komplex. 

Ich durfte ja selber zweimal als Vorstand einer Bank wirken. Wie gesagt, Rahmenbedingungen, Strategie, Personal und dann all die Dinge, die von außen auf das Unternehmen zukommen im Sinne von Marktentwicklung, das immer wieder im Blick zu behalten, auszubalancieren und dann aber auch mit klarer Fokus und klarer Energie auf die Ziele loszugehen oder weiterzugehen. Das ist die Herausforderung. 

Robert Minge: Martin, du blickst auf über vier Jahrzehnte Erfahrung zurück aus unterschiedlichen Perspektiven. Anglizmen wie AI, Artificial Intelligence, Cybersecurity, ESG und Sustainability oder New Work sind derzeit omnipräsente Begriffe, die die gegenwärtige Industrie-Transformation maßgeblich prägen. Wie müssen sich insbesondere mittelständische Familienunternehmen diesem neuen Themen stellen? Und aus deiner Sicht, welches sind die Hauptherausforderungen für a) das Management und b) den Familienunternehmer selbst? 

Martin von Hirschhausen: Ich komme immer wieder zurück in meine Überlegungen zu diesen beiden Riesenthemen Strategie und Personal. Und unterhalb der Strategie würde ich diese Themen einsortieren. Was passiert in meinem Unternehmen mit AI? Was passiert allgemein mit Digitalisierung? Was passiert in Sustainability? Das ist natürlich auch eine Wertefrage und diese Wertefragen gehören letztlich sogar über die Strategie gestellt. Also wenn ich Sustainability definiere so, dass ich etwas beitragen möchte und beitragen werde für unsere Gesellschaft, dann ist das für mich sogar ein Thema, das oberhalb, also prioritär behandelt gehört und dann kommt es zur Strategie. 

Aber all diese Begriffe gehören hinterfragt, was hat das für mich als Familienunternehmen für eine Bedeutung? Das ist ein anderes Thema bei börsennotierten Gesellschaften, die einen unglaublichen regulatorischen Druck haben, diesen Themen zu entsprechen und entsprechend auch zu reporten. Bei Familienunternehmen stellt sich das im Regelfall noch zumindest anders dar. Also immer wieder hinzugucken, was bewegt sich denn? Und deswegen ist es aus meiner Erfahrung so wahnsinnig wichtig, immer wieder mit Menschen zu sprechen, die in diesen Märkten selber sind, die Erfahrungen haben mit Veränderungen, mit Transformationen, die vielleicht auch manchmal eine, ja, Gelassenheit, mitbringen, die oft hilfreich ist, um sich nicht im tagtäglichen zu verhaspeln, die vielleicht auch mal durch Ebbe und Flut durchgegangen sind, die schwierige Situationen erlebt haben und das möglichst über verschiedene Generationen, über verschiedene Herkünfte, über verschiedene Kenntnisse, eine Mixtur aus Generalisten und Spezialisten in einem solchen Beirat oder Aufsichtsrat. 

Das sind so die Herausforderungen und da immer wieder systematisch drauf zu gucken. Dafür dienen solche Sitzungen mit Gremien, aber dafür dienen auch Strategieworkshops und was immer so ein Unternehmen sich an Zeit und Energie und Input auch für solche Fragestellungen nimmt.  

Robert Minge: Thema Unternehmensnachfolge – das Thema ist ja nicht nur rational, sondern auch unglaublich emotional behaftet. Wenn wir uns beispielsweise ein Unternehmen der zweiten Generation ansehen, zum Beispiel aus dem mittelständischen Maschinen- und Anlagenbau, worauf kommt es in der heutigen Zeit an, wenn es um den idealen Kandidaten für eine Unternehmensnachfolge geht? Aus deiner Sicht, welches Skillset oder vor allem welchen Führungsstil muss der oder diejenige mitbringen, um ein Familienunternehmen für die nächste Generation zukunftsfähig zu machen? 

Martin von Hirschhausen: Die allerwichtigste Frage aus meiner Sicht ist, wann fange ich mit diesen Überlegungen an? Und meines Erachtens zwingt die Verantwortung von Familienunternehmen und Unternehmen, mich am ersten Tag meiner Tätigkeit damit zu beschäftigen, was passiert, wenn ich morgen gegen den Baum fahre. Dafür braucht es Lösungen in der Gesellschafterstruktur, in der Geschäftsführungsstruktur und bis hin zu den simplen, in Anführungsstrichen, Dingen wie, wer gibt die Banküberweisung frei, wo liegt meine Patientenverfügung, wer hat Generalvollmacht und ähnlichen Fragestellungen. 

Nachfolge ist für mich oft verbunden mit Notfall. Also eine Geschichte, die ich erlebt habe, war von einem Patron, anders kann ich diese Figur nicht bezeichnen, auf der Schwäbischen Alb, der von einem Tag auf den anderen starb und nichts war geregelt, gar nichts. So, und die Witwe wusste, der Wert des Unternehmens geht jeden Tag runter. Und dann sprachen wir miteinander in dieser sehr emotionalen Phase und ich sagte, naja, haben Sie mal überlegt, ob Sie nicht einen Beirat hinzunehmen, der Ihnen als Gesellschafterin, Klammer auf, ja nur noch 50 Prozent, und die Kinder 50 Prozent, weil kein Testament vorhanden, hilft und Sie unterstützt. Oder Interim-Management, das ist ja nun euer Tagesgeschäft, oder schnellen Verkauf, aber bei schnellem Verkauf sind die Preise natürlich dramatisch niedriger. Und dann sagte sie noch vor der Beerdigung ihres Mannes, ich mache es jetzt selber. Ich übernehme die Verantwortung. Ich stelle mir einen Beirat zur Seite. Und zu meiner großen Freude, dieses Unternehmen steht heute besser da, denn je zuvor, eins der Kinder ist inzwischen auf der zweiten Führungsebene, und es scheint so zu sein, dass dieses Unternehmen sich nicht nur gefangen hat, sondern toll sich entwickelt hat und dieser Mut und Courage der Witwe, aber eben auch der ganzen Konstellation drum herum mit relativ schnell verfügbaren, in dem Fall Beiräten, tollen Änderungen. 

Du hast nach einem Skill-Set hast du gefragt – Ich glaube, es geht um Folgendes: Immer wieder aufs Ganze gucken und ein glückliches Händchen haben für Personal, das ist das A und O. Bei all der technischen Entwicklung muss man die Menschen mitnehmen und auch ein Stück weit begeistern für das Unternehmen, für den Unternehmenslenker und seine Werteskala und für das, wofür das ganze Unternehmen steht. Und darauf achten die jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heute deutlich stärker als zu meiner Auszubildendenzeit oder auch nach der Studienzeit. Der Umgang mit Menschen, das Begeistern von Menschen, diesen Menschen die Freiheiten geben, dass sie auch etwas ausprobieren können, dass sie auch Fehler machen können, dass sie Zugang haben zum Management. Das sind so die Skill-Sets neben all den technischen und finanzmathematischen Fähigkeiten, die man haben muss oder aber die Fähigkeit, sich die Menschen entsprechend dazuzuholen, die sich in der Branche sauskennen, sich mit den Produkten auskennen, sich mit Finanzen auskennen, mit Absatz, mit Kommunikation und allem, das dazugehört. 

Je nach Größenordnung des Unternehmens sind natürlich sehr unterschiedliche Herausforderungen und sehr unterschiedliche Fragestellungen. Aber so ein Unternehmen zu führen, macht im Regelfall Spaß. Immer gibt es auch, und das ist wirklich ohne Ausnahme, belastende Phasen und belastende Zeiten. Die Erträge lassen nach, die werden sogar negativ. Es gibt Personalquerelen, es gibt vielleicht auch ein Notfallthema, das nicht vorbereitet ist oder es gibt ein Beiratsthema und ähnliches. 

Ich erlaube mir einmal ganz kurz, die Komplexität eines Familienunternehmers, einer Familienunternehmerin darzustellen, so wie ich es entwickelt habe, wo sowohl die Personen als auch die Familienfragen eine Rolle spielen im Sinne von Familienfrieden, aber auch Vorsorge und Nachfolge. Und dann natürlich die unternehmerischen Fragen im Unternehmen, aber zum Schluss auch die Finanzfragen im Privatvermögen, also Fragen der Diversifikation versus Klumpenrisiko und hier immer wieder eine Balance zu finden aus all diesen Bereichen. Ich habe diese im “Unternehmer-Rad” eingeteilt in zwölf Tortenstücke. Das ist die tagtägliche Herausforderung. Und dafür braucht es immer wieder mal einen Blick von außen und dafür muss man sich die Zeit und Ruhe nehmen, darauf zu blicken und sich nicht nur im tagtäglichen Hamsterrad zu bewegen.  

Robert Minge: Bevor wir nun zum Schluss kommen, würde mich noch deine Meinung interessieren, welchen aus deiner Sicht wertvollen Beitrag Interim Management für ein mittelständisch geprägtes Unternehmen bietet. Sprich, das Reinholen von schneller und gebündelter, fokussierter Expertise. Das Thema Führung hattest du eben mehrfach betont. Was sind aus deiner Sicht die Möglichkeiten von Interim Management?  

Martin von Hirschhausen: Die sind vielfältig und ich bin ehrlich gesagt sehr froh, dass es spezialisierte Firmen gibt wie euch, die diese Lücken füllen können. Also die Lücken können entstehen bei einem Unfall und Notfall. Der Unternehmer fährt gegen einen Baum und es ist weder innerhalb der Firma noch innerhalb der Familie geklärt oder vorbereitet, dass jemand sofort da reinspringen kann. Auch da ist es ganz sinnvoll nach meiner Erfahrung schon vorher mal den Draht zu euch oder eurer Branche zu haben und zu überlegen, was könntet ihr denn tun, wenn das denn der Fall wäre. Dann gibt es auch leider immer wieder den Fall, dass klar wird, egal ob Familien-Eigentümer oder auch ein Fremdmanager, dass das nicht die richtigen Personen sind für die Phase in der Entwicklung eines Unternehmens. Auch das wechselt ja, da ist ja nicht einer die ganze Zeit die beste und richtige Lösung. Dann ist Interim Management extremst wichtig in der Frage der Restrukturierung. Da tun sich externe Manager einfach leichter als diejenigen, die jahrelang mit so einem Unternehmen gewachsen sind. Denn da kommt es auch zu sehr unangenehmen Entscheidungen, ganze Bereiche abzutrennen, Personalentlassungen, geliebte Zöpfe abzuschneiden und und und. Und last but not least ist es auch eine Überbrückungsmöglichkeit von einer Generation zur nächsten, wenn die nächste noch nicht so weit ist, zumindest noch nicht so weit ist, in die Geschäftsführung einzutreten und entweder im Unternehmen schon Verantwortung trägt oder aber in anderen Unternehmen sozusagen weiterentwickelt wird und sich weiterentwickelt und dann später betrachtet wird, ob er oder sie ein adäquater Geschäftsführer oder eine adäquate Geschäftsführerin für diese enorme Verantwortung ist, die es immer mit sich bringt, so ein Unternehmen zu führen. Also es gibt viele Ansatzpunkte und immer wieder auch hier die Frage, mit welchem Profil kommen wir jetzt im Moment am besten weiter und wie kann uns das helfen?  

Robert Minge: Super. Martin, ganz herzlichen Dank für deine Einordnungen.  

Martin von Hirschhausen: Es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich danke sehr und alles Gute und bei dieser sehr verantwortungsvollen Aufgabe auch von eurer Seite. 

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