Roundtable Digital

Global Sales Excellence: Erfolgreiche Vertriebsansätze für internationale Märkte

Roundtable Sales, 25. Oktober 2024

Beim Atreus Roundtable Digital zum Thema Sales Excellence diskutierten Expert:innen die Chancen und Herausforderungen im internationalen Vertrieb. Unter Moderation der Atreus Direktoren Christina Riess und Patrick Julius teilten die Teilnehmer ihre Erfahrungen zu Markteintrittsstrategien in Regionen wie Asien oder den Golfstaaten.

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

j

Veranstaltung

Digital via Live Stream

25. Oktober, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Keynote Christian Lukas (Atreus Manager)
Keynote Martin Engels (Atreus Manager)
Keynote Peter Kubermann (Atreus Manager)
Diskussion mit den Speakern, Fragen aus dem Publikum

l

Thema

Der digitale Sales Roundtable beschäftiget sich mit Chancen und Herausforderungen im internationalen Vertrieb sowie der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle für Unternehmen der DACH-Region. Themen waren unter anderem der Markteintritt in Regionen wie Asien, USA oder die Golfstaaten und die effiziente Führung von Vertriebsorganisationen vor Ort. Zudem beleuchteten wir die wachsende Bedeutung Deutschlands als Sprungbrett nach Europa und mögliche Kooperationen. Abschließend diskutierten wir geopolitische Risiken wie De-Risking und De-Coupling und wie Unternehmen in einem global wettbewerbsintensiven Markt bestehen können.

k

Sales

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen im Bereich Restrukturierung:

Atreus Kompetenz Marketing und Sales

Die wichtigsten Erkenntnisse in neun Thesen:

n

1. Gezielte Internationalisierung ist essentiell, um auf Schwankungen im Heimatmarkt zu reagieren.

Peter Kubermann, erfahrener Atreus Manager, sagt: „Unternehmen müssen sich international aufstellen – für den Fall, dass es auf dem Heimatmarkt mal schlechter läuft.“ Er verweist auf die hohen Wachstumsraten asiatischer Länder: China wird sein BIP absehbar jährlich um 5 % steigern, Indien kommt auf 6 bis 7 %, die ASEAN-Staaten auf 4 bis 6 %. Dagegen dürfte Europa nur 1,5 % erreichen. „In Asien spielt die Musik“, so Kubermann. Er berichtet von seinen Erfahrungen in den 1990er Jahren, als er ein mittelständisches Unternehmen erfolgreich nach Japan begleitete. Auch wenn Japan heute weniger im Fokus steht: „Risikobereite Mittelständler haben bewiesen, dass man auch in Japan relativ schnell sehr erfolgreich sein kann.“

o

2. Asien ist der Wachstumsmotor der nächsten Jahre.

Christian Lukas, Atreus Manager und Experte für internationalen Vertrieb, unterstreicht die Bedeutung Asiens als wichtigsten Wachstumsmarkt: „Es gibt auch zahlreiche Alternativen zu China.“ Die ASEAN-Staaten wie Vietnam, Malaysia, die Philippinen, Singapur, Indonesien und Thailand sind aufgrund ihrer wachsenden Mittelschicht, hohen Wirtschaftswachstums und einer jungen, gut ausgebildeten Bevölkerung besonders attraktiv. „Unternehmen sollten Risiken streuen und die asiatischen Märkte gezielt erschließen“, rät Lukas. Er teilt seine Erfahrungen aus einer Expansion nach Thailand und betont die Bedeutung lokal angepasster Produktportfolios und Preisstrategien: „Mit Marktverständnis und den richtigen Mitarbeitern kann man zum Beispiel von Thailand aus weitere Märkte erschließen.“

3. Die Golfstaaten bieten attraktive Möglichkeiten für den Markteintritt.

Atreus Manager Kubermann weist auch auf die „Kraftzwerge am Golf“ hin: Die GCC-Länder (Gulf Cooperation Council) Saudi-Arabien, Bahrain, Katar, die Vereinigten Arabischen Emirate, Oman und Kuwait seien interessante Märkte mit einer Gesamtbevölkerung von 61 Millionen und einem BIP von 2,1 Billionen Dollar. Kubermann betont Standortvorteile wie niedrige Steuern, hohe Verfügbarkeit an qualifizierten Arbeitskräften und Kostenvorteile bei Personal und Immobilien. „Mehr als 1.000 mittelständische Unternehmen haben sich schon im GCC angesiedelt, etwa in der Bauzulieferindustrie.“ Zudem böten die etwa 70 Freihandelszonen enorme Vorteile: „Man kann zollfrei importieren und exportieren und den GCC als Logistik-Hub nutzen.“

n

4. Die Wahl des richtigen Vertriebswegs ist entscheidend.

In der Diskussion über Vertriebsstrategien betont Kubermann die Bedeutung sorgfältiger Planung: „Man muss sich auf jeden Fall beraten lassen, weil die Einwirkung und Führung von Handelsvertretern stark eingeschränkt sind.“ Viele Unternehmen wählen einen stufenweisen Ansatz, von Handelsvertretern über Importeure und Joint Ventures bis hin zur eigenen Vertriebsgesellschaft. „Mit den Investitionen steigen Wachstum, aber auch Risiken. Aber das kann man absichern, zum Beispiel durch Präsenz vor Ort und regelmäßiges Reporting“, erklärt er. Eine Live-Umfrage unter den Teilnehmern des Roundtables ergab, dass 52 % zur Internationalisierung auf eine eigene Vertriebsgesellschaft setzen, während 21 % auf Generalimporteure einsetzen.

o

5. Marktpotential ist das wichtigste Entscheidungskriterium für die Internationalisierung.

In einer weiteren Live-Umfrage nennen 76 % der Teilnehmenden das Marktpotential als wichtigstes Entscheidungskriterium für einen Schritt ins Ausland. „Überraschend ist, dass nur 15 % das finanzielle Risiko als wichtigsten Faktor sehen. Das zeigt, dass der deutsche Mittelstand doch sehr risikobereit ist“, kommentiert Kubermann. Atreus Direktorin Christina Riess, die lange bei Airbus und in der Strategieberatung tätig war, teilt diesen Eindruck: „Die deutsche Industrie redet sich schlechter, als sie ist.“

6. Die Dominanz asiatischer OEMs erfordert strategische Anpassungen.

Martin Engels, Atreus Manager und erfahrener Geschäftsführer im Maschinenbau, warnt vor der zunehmenden Dominanz asiatischer OEMs. Er verweist auf den Markt für Haushaltsgeräte, wo chinesische Unternehmen wie Midea und Haier deutlich an Bedeutung gewonnen haben: „Das steht uns auch in anderen Märkten bevor. Die Strategie der chinesischen Regierung – ‘Made in China 2025’ – zielt darauf ab, in zehn strategischen Wirtschaftsbereichen weltweit führend zu werden“, erklärt Engels. Dazu gehören unter anderem fortgeschrittene IT, Automatisierung, Luftfahrt und neue Energietechnologien. Unternehmen müssten deutlich kreativer werden, was ihre Antwort auf diese staatlich verordnete Strategie angeht.

7. Kooperationen mit chinesischen Unternehmen bieten Chancen – trotz kritischer Stimmen.

Eine Möglichkeit sieht Michael Engels in Kooperationen, auch wenn diese oft kritisch gesehen werden: „Bei Kooperationen mit chinesischen Herstellern gibt es am Ende wenige Unterschiede zu Kooperationen mit anderen Nationen.“ Er nennt Beispiele wie die Partnerschaft zwischen HAWE Hydraulik SE und Jiangsu Hengli Hydraulics, die beiden Unternehmen Vorteile gebracht hat. „Man kann chinesische Wettbewerber auch zum Partner machen. Das ist für beide Seiten vorteilhaft“, folgert Engels. Christina Riess warnt jedoch: „Aber nicht aus Verzweiflung das Unternehmen verkaufen, sonst kann man die Konditionen nicht diktieren. Besser stärker in den eigenen Vertrieb investieren und dann erst auf Investorensuche gehen.“

u

8. Aktives Vertriebsmanagement ist der Schlüssel zum Erfolg im globalen Wettbewerb.

„Vertrieb braucht Aktivität! Sonst ist der Rückzug in die Nische vorprogrammiert – und der wird nicht erfolgreich sein“, warnt Atreus Manager Engels. Er betont, dass europäische Anbieter im internationalen Wettbewerb nach wie vor viele Vorteile haben, etwa gewachsenes Kundenvertrauen, Kundennähe und (in geringerem Umfang) Technologieführerschaft. „Wir müssen uns daher auf Sales konzentrieren und hier Kosten sparen, gerade mithilfe neuer Technologien“, sagt Engels. Christina Riess ergänzt: „Bevor man expandiert, sollte man sein Geschäftsmodell aber auch so aufstellen, dass man stabil ist und Abhängigkeiten vermeiden kann.“

k

9. Geopolitische Risiken und Zölle erfordern flexible Strategien und Diversifikation.

Zum Einfluss der Situation zwischen China und Taiwan auf Expansionsstrategien sagt Atreus Manager Lukas: „Man sollte schon schnell starten und sich sputen. Ich denke aber nicht, dass es dort in den nächsten fünf Jahren zu einem Knall kommt.“ Er empfiehlt zudem, die Wertschöpfungstiefe in anderen asiatischen Ländern zu erhöhen, um mögliche Strafzölle auf China zu umgehen. „Zölle bringen uns in schwieriges Fahrwasser. Wir als Exportmarkt profitieren ja vom Export. Zölle sind sicherlich nicht zu unserem Vorteil, “ sagt Atreus Manager Engels.

10. Mutige Geschäftsmodelle, Technologieeinsatz und Partnerschaften sichern langfristigen Erfolg.

Atreus Direktorin Christina Riess bringt das Konzept der „Death Valley“- und „Green Hill“-Phasen ins Spiel: „Im ‘Death Valley’ ist es trocken, weil die Unternehmen Commodities und Serienproduktion mit wenig Marge haben. Dann habe ich kein Kapital zum Investieren. Ich muss also in den ‘Green Hill’-Markt gehen und möglichst gute Serviceprodukte liefern.“ Als Vorbild nennt sie Siemens. Das Unternehmen arbeitet im Rahmen der Digital Enterprise Suite mit Digital Twins, die alle Fertigungsschritte beleuchten: „Ich gewinne Zeit und Geld, muss manche Fehler in der Praxis gar nicht erst machen und binde meine Kunden über die gesamte Wertschöpfungskette an mich.“ Riess ruft zu mutigem Handeln auf: „Partnerschaften können auch mit Wettbewerbern stattfinden, zumindest temporär. Einfach machen, es könnte ja gut werden.“

Unser Keynote Speaker und Diskutanten

Geboren und aufgewachsen in Iserlohn, absolvierte Christian Lukas eine Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann und schloss sein Studium der Außenwirtschaft als Diplom-Betriebswirt an der FH Reutlingen ab.

Während seiner 18-jährigen Karriere bei der Robert Bosch GmbH sammelte er internationale Erfahrung in Karlsruhe, Hongkong, Stuttgart und Manila in den Bereichen Automotive Aftermarket, Vertrieb und Management. Anschließend war er vier Jahre als Alleingeschäftsführer europäischer Töchter eines US-Familienunternehmens im Bereich Elektrotechnik tätig und leitete den weltweiten Vertrieb und das Marketing. Weitere Stationen führten Herrn Lukas als Geschäftsführer eines Joint Ventures nach Jakarta, Indonesien. Seit 2016 ist er als Berater und Interim Manager bei Cordillera Strategie aktiv, mit besonderem Fokus auf internationalen Vertrieb, digitale Transformation und Prozessoptimierung im B2B-Bereich. Zudem engagiert er sich als Mentor für Start-ups.

Martin Engels ist ein erfahrener Geschäftsführer mit nachweislichem Erfolg im Maschinenbau und der Werkzeugmaschinenindustrie. Als Geschäftsführer der Yamazaki Mazak Deutschland GmbH verantwortete er ein Team von 220 Mitarbeitern und sechs Vertriebspartnern in der DACH-Region sowie Luxemburg und Liechtenstein.

In dieser Zeit steigerte er den Umsatz signifikant, führte Microsoft Dynamics ERP/CRM/Service-Module ein und entwickelte eine moderne Organisationsstruktur. Zuvor war er Geschäftsführer der Seidenader Maschinenbau GmbH, wo er die Integration des Unternehmens in die Körber AG leitete, den größten Auftragseingang der Firmengeschichte erzielte und eine globale Servicestrategie etablierte. Bei der DMG Mori Seiki Scandinavia führte er als Geschäftsführer die Vertriebsteams in Skandinavien und dem Baltikum. Davor war er Leiter Marketing bei der GILDEMEISTER AG, wo er die weltweiten Marketingaktivitäten koordinierte. Seine Expertise umfasst Kulturwandel, Digitalisierung, Vertriebs- und Organisationsentwicklung.

Peter Kubermann ist ein erfahrener Unternehmensberater und internationaler Interim Manager auf C-Level mit über 25 Jahren Managementerfahrung in internationalen Großkonzernen und familiengeführten KMUs.  

Als internationaler Executive Interim Manager Business Consultant und übernimmt Beratungs- und Interimsmandate im vertriebsnahen Umfeld. Seine Domänen sind Internationalisierung in EMEA+I, USA und Asien sowie Sales Excellence in den Branchen  Langlebige Konsumgüter, Bauzulieferindustrie, Medizintechnik und Retail. 