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Klare Kommunikation als Erfolgsfaktor in der Restrukturierung

Roundtable Restrukturierung, 11. Oktober 2024

Der Atreus Roundtable ging einer Kernfrage jeder Restrukturierung nach: Wie kann gezielte und offene Kommunikation dazu beitragen, die kritische Unternehmenssituation erfolgreich zu bewältigen?

Unter der Moderation von Atreus Partner Dr. Christian Frank und Atreus Direktor Tibor Reischitz diskutierten Expert:innen aus Wissenschaft und Praxis.

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Veranstaltung

Digital via Live Stream

11. Oktober, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Keynote Prof. Dr. Martin Hörmann (Partner und Geschäftsführer der Anchor Rechtsanwaltsgesellschaft mbH)
Keynote Prof. Dr. Julia Hautz (Professorin für Strategisches Management an der Universität Innsbruck)
Diskussion mit den Speakern und Gunnar Voss von Dahlen, CFO Rentschler Biopharma SE, Fragen aus dem Publikum

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Thema

Wie kann eine gezielte und offene Kommunikation bei Restrukturierungen helfen, eine Distanz zwischen Geschäftsführung, Belegschaft und Stakeholdern gar nicht erst aufkommen zu lassen? Wie kann sie dazu beitragen, kritische Unternehmenssituation zu bewältigen und ein Abrutschen in eine existenzielle Krisen zu verhindern? Und wie kann sie den anschließenden Transformationsprozess beschleunigen und absichern?

Unsere beiden Experten Prof. Dr. Martin Hörmann und Prof. Dr. Julia Hautz zeigen, wie es geht – praxisnah, empirisch und direkt umsetzbar. In der Diskussionsrunde gemeinsam mit unserem Interim Manager Dr.-Ing. Harald A. Wieland vertiefen wir das Thema. Ihre Fragen und Anregungen sind nicht nur in der Diskussionsrunde, sondern jederzeit herzlich willkommen.

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Restrukturierung

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

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Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Diskussion in neun Thesen:

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1. Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg jeder Restrukturierung.

Prof. Dr. Martin Hörmann ist Partner und Geschäftsführer der Anchor Rechtsanwaltsgesellschaft mbH. Er betont die zentrale Rolle der Kommunikation in Krisensituationen gegenüber den zahlreichen Stakeholder-Gruppen: „Als Verantwortliche müssen wir Vertrauen erzeugen, überzeugen, verhandeln, einbinden und Sicherheit geben. Man empfindet sich in solchen Situationen oft gegenseitig als schwierig, vertraut sich nicht“, erläutert Hörmann. Hinzu kämen Unerfahrenheit im Umgang mit Krisen, gesetzliche Vorgaben, hoher Zeitdruck und starke Emotionen. „Es steht viel auf dem Spiel, und jeder hat unterschiedliche Interessen und Ängste.“ Eine gezielte und anlassbezogene Kommunikation sei daher unerlässlich, um alle Beteiligten mitzunehmen und Missverständnisse zu vermeiden. Nur so könne man in einer solch komplexen Situation Orientierung bieten und Vertrauen aufbauen.

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2. Offenheit und Transparenz stärken das Vertrauen der Mitarbeitenden.

Prof. Dr. Julia Hautz, Professorin für Strategisches Management an der Universität Innsbruck, unterstreicht die Bedeutung von Offenheit in Krisenzeiten: „Offenheit stärkt das Verständnis, die Akzeptanz und das Vertrauen der Stakeholder.“ Sie berichtet von der unabhängigen niederländischen Hypothekenberatung VIISI, die eine Krise durch radikale Transparenz und Partizipation ihrer Mitarbeitenden erfolgreich bewältigte. „VIISI setzt auf das Prinzip ‚People first, clients second, shareholders last‘ und ist holokratisch organisiert, ohne Hierarchien“, erklärt Hautz. Als das Unternehmen aufgrund steigender Zinsen in Schwierigkeiten geriet, waren die Mitarbeitenden bereit, aktiv Lösungen zu erarbeiten und sogar persönliche Opfer zu bringen: Einige boten an, das Unternehmen vorübergehend zu verlassen, um Kosten zu sparen. So konnte VIISI die Krise überwinden; viele der Entlassenen wurden später wieder eingestellt. „Offenheit und Partizipation stärken das Engagement und die Loyalität der Mitarbeiter“, resümiert Hautz.

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3. Die richtige Balance zwischen Offenheit und Zurückhaltung ist entscheidend.

Während Offenheit Vorteile bringt, warnt Hautz auch vor Herausforderungen: „Je mehr Leute beteiligt sind, desto schwieriger wird es, den Überblick zu behalten und den Prozess zu steuern.“ Es sei unerlässlich, eine gezielte Balance zu finden: „Wie viel Offenheit hilft uns, das Engagement der Mitarbeiter zu fördern? Und gleichzeitig: Wann könnten zu viele Informationen zu Unsicherheit führen oder sogar schaden?“ Hautz empfiehlt, Partizipation und Transparenz bereits vor einer Krise als zentrale Werte im Unternehmen zu etablieren. „Im Krisenfall müssen wir bewusst entscheiden, welche Informationen wir teilen und welche nicht. Sie rät auch dazu, bewusst passende Praktiken auszuwählen, wie zum Beispiel Townhall-Meetings oder Workshops, und die Rolle von Intermediären und Berater:innen zu nutzen. Klarheit im Prozess und ein bewusster Umgang mit Offenheit seien entscheidend: „Offenheit bedeutet nicht, alles preiszugeben, sondern gezielt und verantwortungsvoll zu kommunizieren“, so Hautz.

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4. Zeitdruck erfordert klare und durchdachte Kommunikation.

Der krisenerfahrene Restrukturierungsmanager Gunnar Voss von Dahlen betont die Notwendigkeit von Geschwindigkeit in der Kommunikation vor einer Insolvenz: „Es geht um Speed: Zeit, Zeit, Zeit.“ Umso wichtiger sei es, klar zu kommunizieren, um Unsicherheit und Gerüchten vorzubeugen: „Die Intelligenz einer Organisation ist extrem hoch. Wenn man die falschen Worte wählt, zu optimistisch oder zu pessimistisch, funktioniert das nicht.“ Gleichzeitig dürfe man nicht immer alles preisgeben: „Man darf manchmal nicht alles sagen. Sonst bekommt man keine Ruhe rein.“ Voss von Dahlen empfiehlt, die Kommunikation gut zu planen und zu überlegen, welche Gremien und Strukturen dafür notwendig sind. „Kommunikation ist das A und O. Sie muss balanciert sein. Und: Wenn man nichts zu sagen hat, sollte man auch nichts sagen. Lieber erst vollständig informieren, wenn es wirklich etwas zu berichten gibt. Sonst fühlen sich die Mitarbeiter vergackeiert.“

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5. Mitarbeitende wollen in den Restrukturierungsprozess eingebunden werden und schätzen Transparenz.

Prof. Dr. Julia Hautz betont, dass Mitarbeitende grundsätzlich Transparenz und die Möglichkeit zur Mitgestaltung schätzen: „Die überwältigende Mehrheit möchte mehr Informationen haben und mitgestalten.“ Auch wenn nicht jede:r direkt beteiligt werden kann oder will: „Es reicht für mich als Mitarbeiterin oft schon, wenn ich sehe, dass meine Kollegen eingebunden sind. Dann fühle ich mich als Teil des Prozesses, ohne selbst direkt beteiligt zu sein. So sind wir als Menschen sozialisiert, und in den neuen Generationen wird dieses Bedürfnis nach Transparenz und Mitgestaltung eher noch stärker, auch außerhalb von Krisenfällen“, sagt Hautz. Gunnar Voss von Dahlen ergänzt: „Man glaubt gar nicht, wie viel Zeit man damit spart, wenn man die Mitarbeiter frühzeitig einbindet. Sie fühlen sich ernst genommen und sind eher bereit, aktiv zur Lösung beizutragen.“

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6. Klarheit und Wahrheit sind essenziell für Vertrauen in einer Restrukturierung.

„Man muss die Wahrheit sagen“, betont Restrukturierungsexperte Martin Hörmann. Es gehe darum, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu teilen. Hörmann zieht hier Parallelen zur Kabinenansprache des Trainers an die Mannschaft in der Halbzeit eines Fußballspiels. Gleichzeitig: „Die Frage ist: Muss ich alles immer gleich sagen? Wann ist der richtige Zeitpunkt? Ich kann nicht sagen, alles wird supergut – sondern muss die Leute darauf vorbereiten, dass schwierige Zeiten kommen.“ Ehrliche und klare Kommunikation schaffe Vertrauen und verhindere falsche Erwartungen. Oft wüssten die Mitarbeiter bereits mehr über die Situation als die Geschäftsführung vermute. „Man müsste vielleicht mehr auf sie hören“, so Hörmann. „Als Berater oder Geschäftsführer bin ich für den Prozess verantwortlich und muss außerdem darauf achten, dass ich den Menschen keine falschen Hoffnungen mache.“ Die Menschen müssten spüren, dass man sich verantwortlich fühlt und vielleicht sogar selbst etwas zu verlieren hat.

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7. In der Kommunikation gilt es auch auf kulturelle Unterschiede zu achten.

„Wenn auch zum Beispiel Mitarbeitende aus UK, den USA oder Asien an Bord sind, funktionieren die in der Kommunikation ganz anders,“ sagt Gunnar Voss von Dahlen. Beispielsweise stellten britische Mitarbeitende oft sehr direkte Fragen, während etwa in Deutschland „sehr viel hingenommen“ werde, ohne nachzufragen. Entsprechend ist die Kommunikation anzupassen, im Zweifel durch separate Informationsformate für verschiedene Regionen: „Die gleichen Informationen, aber anders präsentiert, weil die Adressaten unterschiedlich sind“, rät Voss von Dahlen. „Die kulturellen Unterschiede zu erkennen und darauf einzugehen, ist ein Zeichen von Respekt und Professionalität.“

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8. Kommunikation sollte lang vor der Krise beginnen.

„Offenheit in der Restrukturierung funktioniert am besten, wenn sie schon vorher Teil der Unternehmenskultur ist“, sagt Prof. Dr. Julia Hautz. Auf bereits vorhandene Strukturen und Vertrauensverhältnisse lasse sich im Krisenfall aufbauen. Gunnar Voss von Dahlen ergänzt: „Kommunikation beginnt weit vor der Krise. Die natürliche Reaktion eines Eigentümers ist oft, Informationen zurückzuhalten, aus Angst vor negativen Konsequenzen.“ Hier sei es wichtig, als Berater klare Kante zu zeigen und auf die Bedeutung von Transparenz hinzuweisen.

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9. Erwartungsmanagement ist bei der Einbindung der Mitarbeitenden in eine Restrukturierung erfolgskritisch.

Prof. Dr. Julia Hautz betont die Wichtigkeit des Erwartungsmanagements bei der Einbindung der Belegschaft in eine Restrukturierung: „Was haben wir vor? Wen wollen wir beteiligen und wie? Was passiert mit dem Beitrag?“ Weil Offenheit auch weniger Planbarkeit und Kontrollierbarkeit mit sich bringe, sei es umso wichtiger, Unsicherheiten zu reduzieren. „Wir müssen auch sagen: Wir können bestimmte Dinge noch nicht versprechen“, sagt Hautz. Durch transparentes Erwartungsmanagement könne das Engagement der Mitarbeiter gesteigert und Enttäuschungen ließen sich vermeiden. Voss von Dahlen warnt zudem: „Unsicherheit darf man allerdings nicht öffentlich reflektieren, sonst verlieren die Menschen das Vertrauen und die Hoffnung in den Weg.“ Trotz aller Komplexität von Restrukturierungen macht Martin Hörmann mit einem alten Bonmot Hoffnung: „Wenn eine verzweifelte Situation ein besonderes Können erfordert, dann bringt man dieses Können auch auf, obwohl man vorher keine Ahnung davon hatte.“

Unser Keynote Speaker und Diskutanten

Prof. Dr. Martin Hörmann ist Partner und Geschäftsführer der Anchor Rechtsanwaltsgesellschaft mbH sowie Fachanwalt für Insolvenz- und Sanierungsrecht und Wirtschaftsmediator.

Als erfahrener Insolvenz- und Sachwalter betreut er seit über zwanzig Jahren Unternehmen in existenziellen Krisen- und Umbruchsituationen. Zu seinen bedeutenden Fällen zählen unter anderem die Insolvenzverwaltung des Küchenherstellers ALNO AG und die Sachwaltungen des Maschinenbauers centrotherm photovoltaics AG und der Bäckereikette Sternenbäck.

Er ist Professor für Wirtschaftsrecht an der SRH Fernhochschule – The Mobile University und wird regelmäßig als einer der „Best Lawyers in Germany“ im Bereich Restrukturierung und Insolvenzrecht ausgezeichnet, zuletzt für 2024 durch das Handelsblatt und die WirtschaftsWoche.

Seine wissenschaftlichen Beiträge umfassen unter anderem Arbeiten zur emotionalen Kompetenz im Insolvenzverfahren sowie die innere Haltung von Sanierungsexperten.

Prof. Dr. Julia Hautz ist Professorin für Strategisches Management an der Universität Innsbruck.

Zuvor war sie (Gast)-Professorin für Strategie an der Universität zu Köln und Gastwissenschaftlerin an der University of Bath sowie an der Said Business School der University of Oxford. Ihren Doktortitel erwarb sie an der Universität Innsbruck. Professorin Julia Hautz’ Forschung konzentriert sich auf Unternehmensstrategien und Innovation, insbesondere auf offene Strategie- und Innovationsprozesse mittels digitaler Technologien. Sie ist Mitautorin des Buches “Open Strategy: Mastering Disruption from Outside the C-Suite” (MIT Press, A Financial Times Best Business Book of the Month, Strategy + Business Best Business Books 2021).

Ihre Arbeiten wurden unter anderem im Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Harvard Business Manager, und zahlreichen internationalen Fachjournals wie das Strategic Management Journal, Long Range Planning, Global Strategy Journal, und Journal of Strategic Information Systems veröffentlicht.

2021 wurde sie für den prestigeträchtigen Thinkers50 Strategy Award nominiert.

Gunnar Voss von Dahlen ist seit 17 Jahren krisenerfahrener CFO mit Hands-on-Qualität in international aufgestellten, mittelständischen Konzernen. Er hat sich insbesondere einen Namen gemacht im Bereich Turn-around-/Transformation-Management in börsennotierten, PE-geführten und in Familien-Unternehmen.

Herr Voss von Dahlen kombiniert seine Erfahrung im Maschinen- und Anlagenbau mit der Automotive-Welt, um Performance und Wertsteigerung zu erzielen. Seine tiefe Expertise in M&A runden seinen ganzheitlichen Ansatz ab. Als Diplom-Kaufmann begann er seine Karriere in der Wirtschaftsprüfung und Beratung u.a. in IPO-Begleitungen und leitete als CFO/CRO bei Unternehmen bedeutende und erfolgreiche Änderungen ein.