Roundtable Digital

Operations: Smart Manufacturing und Procurement

Autonome Kooperation: Intelligente Fertigung für Flexibilisierung und Kosteneffizienz

26. Oktober 2023

Wo steht Deutschland beim Thema Smart Manufacturing & Procurement im internationalen Wettbewerb? Wie können intelligente Produktionsumgebungen entstehen, in denen Maschinen und Systeme selbstständig miteinander kommunizieren und kooperieren? Und welche Rolle spielt der Einkauf für die Zukunftsfähigkeit produzierender Unternehmen?

Diese Fragen diskutierten die Atreus Direktoren Dr. Simon Mehler und Stephan Haimerl beim Atreus Digital Roundtable Operations mit Expertinnen und Experten für Smart Procurement & Manufacturing.

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Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

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Veranstaltung

Digital

26. Oktober, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Keynote Dr. Heike Sengstschmid, Interim COO und Projektleiterin: “Smart Manufacturing”
Keynote Jan Sickmann, Interim Manager und Gründer von IMPREOS Strategy: “Osteuropa-Greenfield unter VUCA-Bedingungen – Flexibel skalieren durch Automatisierung und Modularisierung”
Keynote Christian Holzer, Interim CPO, Senior Executive Advisor: “Procurement Impact als Wertschöpfungs-Orchestrator”
Diskussion. Fragen aus dem Publikum

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Thema

Es geht darum, intelligente Fertigungsumgebungen zu schaffen, in denen Maschinen und Systeme autonom miteinander kommunizieren und kooperieren können. Ziel ist die flexible Produktion von individualisierten Produkten bei gleichzeitiger Kosteneffizienz.

Jan Sickmann spricht über das Osteuropa-Greenfield und die flexible Skalierung durch Automatisierung. Dr. Heike Sengstschmid analysiert, ob Smart Manufacturing eine Chance oder ein Risiko für den Standort Deutschland ist, und Christian Holzer erläutert, weshalb Procurement eine so starke Funktion als Wertschöpfungs-Orchestrator hat.

In der anschließenden Diskussion mit Ihnen vertiefen wir die konkreten Herausforderungen beim Smart Manufacturing.

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Operations

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

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Atreus Interim Management Atreus Interim Manager

Die wichtigsten Erkenntnisse in acht Thesen:

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1. Deutsche Unternehmen müssen Wege finden, um in Sachen Smart Manufacturing & Procurement nicht den Anschluss zu verlieren.

Atreus Managerin Dr. Heike Sengstschmid hat mehr als 30 Jahre im Ausland gearbeitet, unter anderem als Interim COO und Projektleiterin in Schweden und Frankreich. „Bis etwa 2020 hatte Deutschland im Smart Manufacturing eine Vorreiterrolle“, sagt sie. Seitdem sei Deutschland im Digital Economy and Society Index (DESI) von Platz 9 (2020) auf Platz 13 (2022) abgerutscht, Schweden dagegen auf Platz 4 vorgerückt. Ein plastisches Beispiel: In Schweden wurde etwa schon 2017 die Elektronische Patientenakte eingeführt, die in Deutschland wohl frühestens 2025 kommt. Sengstschmid führt diese Entwicklungsunterschiede auch auf Faktoren zurück, die Unternehmen nicht direkt beeinflussen können, etwa den Fachkräftemangel oder die fortschreitende Bürokratisierung. Sie sagt aber auch: „Eigenverantwortung ist der entscheidende Schlüssel zum Erfolg. Automatisierung und Dezentralisierung sind auch ohne staatliche Hilfen oder Förderprogramme möglich.“

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2. Um den Rückstand aufzuholen, sollte sich die deutsche Industrie ein Beispiel an Schweden nehmen – und ein agiles Mindset fördern.

Zwischen Deutschland und Schweden beobachtet Atreus Managerin Sengstschmid deutliche Unterschiede in der Mentalität: So sei der Zugang zu Digitalisierung in Schweden viel weiter fortgeschritten. Dort sind 78 Prozent aller Breitbandanschlüsse mit Glasfaser ausgestattet, in Deutschland sind es gerade einmal neun Prozent. Ein wesentlicher Unterschied beginne aber schon in der Schule: „In Schweden lernen die Kinder in der Schule, sich Fähigkeiten selbst beizubringen – und entwickeln den Mut, viel auszuprobieren“, sagt Sengstschmid. In Deutschland werde eher fehlerfreies Auswendiglernen geübt – ein Mentalitätsunterschied, der sich bis ins Berufsleben ziehe. Bei einem ihrer Mandate wurden in der schwedischen Konzerntochter 3D-Drucker für einen Innovationsprozess einfach angeschafft und ausprobiert. In der deutschen Gesellschaft wurde erst ein halbes Jahr im Einkauf diskutiert, bis die flächendeckende Anschaffung des Druckers freigegeben wurde: „Da braucht es mehr Geschwindigkeit.“

3. Bei den Mitarbeitenden müssen andere Kompetenzen geschult werden. Insbesondere Kooperationsfähigkeit.

Neue Technologien wie KI ersetzen die Mitarbeitenden nicht, sondern sie erfordern im Gegenteil neue Kompetenzen. Der Fachkräftemangel ist zum Buzzword geworden: Kaum ein Unternehmen, das nicht händeringend nach qualifizierten Mitarbeitern sucht. Hinzu kommt, so Atreus Managerin Sengstschmid, dass Fachkräfte auch deshalb leichter zwischen Unternehmen wechseln, weil sie sich in ihrem Berufsalltag weniger auf ein bestimmtes Produkt konzentrieren und viel stärker als früher digitale Kompetenzen mitbringen. Die Aufgabe, gute Mitarbeitende zu halten, sei wichtiger denn je – sei es durch eine gute Work-Life-Balance, die Möglichkeit zu flexiblem Arbeiten oder die Chance zur permanenten Weiterbildung. Als besonders relevante Kompetenzen sieht Sengstschmid nicht nur Kommunikationsfähigkeit und ein ausgeprägtes Interesse an Daten, sondern auch die Fähigkeit, crossfunktional zusammenzuarbeiten. „Für smarte Fertigung ist intensiver Austausch end-to-end extrem wichtig – vom Lieferanten bis zum Kunden, innerhalb der Fertigung und zwischen allen Bereichen des Unternehmens.“

4. Flexibilität ist in einer VUCA-Welt das A und O – auch wenn Operations-Experten oft das Planbare lieben.

Jan Sickmann hat als Atreus Manager schon fünf Projekte im Bereich Operations zum Erfolg geführt. Er berichtet von einem aktuellen Greenfield-Projekt, das nach seinen Worten unter absoluten VUCA-Bedingungen stattgefunden hat. Ein stark wachsender slowakischer Hersteller wollte innerhalb von 15 Monaten eine zweite Fertigungshalle errichten und sie operativ deutlich erfolgreicher machen als die erste. Dabei waren die Projektbedingungen nicht nur in technischer Hinsicht äußerst anspruchsvoll, da der Personalpool am Standort erschöpft war und auch die Politik intensiv eingebunden werden musste. Entscheidend für den letztendlichen Erfolg des Projekts war laut Sickmann ein gewisser Pragmatismus: So konnte die Lead Time durch eine sog. Joker-Baugenehmigung von 35 auf 15 Monate verkürzt werden. „Mit einem Ad-hoc-Stufenplan, Pro-Forma-Genehmigungen und politischer Unterstützung ist es eben doch möglich, ein solches Investment möglich zu machen – auch ohne Planzahlen oder eine Werkstrukturplanung“, sagt Sickmann.

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5. Automatisierung und Modularisierung sind zwei wegweisende Mittel zur Steigerung der Flächenproduktivität.

Um den slowakischen Standort im zweiten Schritt auch deutlich produktiver zu machen, setzte Sickmann zum einen auf Automatisierung. Besonders spannend sind aus seiner Sicht beispielsweise Cobots, also kollaborativ arbeitende Roboter, die bereits in der Endmontage eingesetzt werden und Fachkräfte von Routinetätigkeiten entlasten. Als weiteres Beispiel nennt Sickmann flexibel skalierbare Kleinteilelager, die ohne Gassen oder Regalflächen auskommen und so 75 % weniger Fläche benötigen. Zum anderen setzt Sickmann auf Modularisierung. Bei einem italienischen Maschinenbauer etwa wurde die Produktion so umgestellt, dass das Produkt kundenanonym vormontiert werden kann und die vom Kunden gewünschte Farbe – anders als früher – erst ganz am Ende aufgetragen werden muss, was den Prozess deutlich vereinfacht. Ein Solarwechselrichterhersteller in China, berichtet Sickmann, habe durch Taktmontage, Vormontage aus Konsignationslagern und KANBAN-Methoden seine Durchlaufzeit von vier Wochen auf zwei Tage verkürzt.

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6. In Zeiten gestörter Lieferketten müssen Unternehmen für maximale Transparenz sorgen, um Krisen zu antizipieren.

Angesichts der multiplen Krisen der vergangenen Jahre sind Störungen in allen Teilen der Supply Chain zum Dauerzustand geworden – was den Einkauf vor größte Herausforderungen stellt, wie Atreus Manager Christian Holzer berichtet: „Viele Firmen straucheln dabei, ihre Lieferketten aufrecht zu erhalten.“ Deshalb sei es wichtig, in Szenarien zu denken, Krisen vorwegzunehmen, Maßnahmen vorzubereiten und dann umzusetzen. Es müsse Transparenz über die gesamte Lieferkette hergestellt werden, bis hin zu den Rohstoffen. „Dann kann ich auch die Herausforderungen eines komplexen Lieferkettengesetzes oder der Dekarbonisierung der Supply Chain erfüllen“, sagt Holzer. „Zwei Drittel des Unternehmensumsatzes verantwortet am Ende der Einkauf.“ Über die Einsparungen hinaus schaffe er einen Mehrwert für das Unternehmen, indem er nicht einfach nur Geld ausgebe, sondern es als Investition in die Unternehmensvision und -ziele verstehe.

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7. Der Einkauf muss in alle strategischen Entscheidungsprozesse eingebunden werden – und zwar so früh wie möglich.

„Einkauf ist ein sehr strategischer Prozess“, sagt Christian Holzer. „Je früher er eingebunden wird, desto größer sind die Hebel.“ Der Einkauf könne für jedes Unternehmen und jedes Unternehmensziel ein Game Changer sein. Deshalb müsse er die Rolle eines strategischen Business Partners einnehmen, fordert Atreus Direktor Stephan Haimerl. Doch dafür braucht er auch das notwendige Standing im Management: „Der Einkauf gilt als Funktion oft nicht als sexy und wertschöpfend, zumal viele Vorstände oft einen Sales-Hintergrund haben“, sagt Holzer und betont vor allem die Rolle der Einkäufer für bessere Kostenstrukturen und die Entwicklung von Innovationen. „Eine frühe Einbindung schafft dann meist auch größere Hebel für den Vertrieb, um Potenziale im richtigen Pricing abzuleiten.“ Damit sich der Einkauf stärker auf strategische Themen konzentrieren kann, empfiehlt Holzer auch den Einsatz von KI, etwa in Form robotergestützter Vergabedesigns für Schrauben und Rohmaterial oder zur Sicherung der (Stamm-)Datenqualität: „Alles digitalisieren, was digitalisiert werden kann“, lautet die Devise.

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8. Smart Manufacturing? Smart Procurement? Dazu bedarf es vor allem intelligenter Vernetzung und intelligenter Kooperation.

„Smart Procurement ist kein Selbstzweck und kein Schöner Wohnen“, sagt Atreus Direktor Dr. Simon Mehler. Es gehe darum, die Komplexität nach innen zu reduzieren und gleichzeitig nach außen maximale Variantenvielfalt für den Kunden zu ermöglichen. Atreus Managerin Sengstschmid bestätigt dies und weist vor allem auf die Bedeutung von Kooperationen hin: „Man muss nicht immer alles neu erfinden. Ein wesentlicher Mehrwert entsteht durch Partnerschaften und Netzwerke, mit denen man gerade im Mittelstand Geschwindigkeit erzeugen kann. Die Zusammenarbeit in Netzwerken, das unvoreingenommene Teilen der eigenen Erfahrungen – wir müssen uns trauen zuzugeben, dass wir nicht alles selbst wissen. So können wir von Partnern und unserem Umfeld profitieren“, sagt Sengstschmid. Diese Verletzlichkeit mahnt sie auch während eines Innovationsprozesses an: „Nicht vor dem Ziel bremsen“, lautet ihre Empfehlung, „sondern ausprobieren und danach reflektieren und analysieren.“

Unsere Keynote Speaker beim Roundtable Operations: Smart Manufacturing

Dr. Heike Sengstschmid ist eine erfahrene Interim COO und Projektleiterin mit Schwerpunkten in Operations, Strategie und Digitalisierung.

Sie verfügt über internationale Expertise und hat komplexe Herausforderungen gemeistert. Mit Stationen bei Lenze, Nexans und SKF hat sie erfolgreich Turnarounds durchgeführt und in verschiedenen Projekten, darunter Krisenmanagement, Supply Chain Optimierung und Digitalisierung in der Fertigung, überzeugt. Ihr akademischer Hintergrund umfasst einen Doktortitel in Chemie, ein Certificate of Business Administration und ein Zertifikat in Gesundheitsmanagement. Dr. Sengstschmid ist eine herausragende Führungskraft und Problemlöserin in verschiedenen Industrien.

Jan Sickmann ist Interim Manager und Gründer von IMPREOS^® Strategy in Heidelberg.

Seine langjährige Geschäfts- und Führungserfahrung stammt aus Stationen als Technischer Geschäftsführer, COO und CEO in den Branchen Maschinenbau, Elektrotechnik und Prozessindustrie. Die betreffenden Unternehmen erwirtschafteten Umsätze zwischen 15 Mio. und 1,5 Mrd. Euro.

Jan Sickmann hat als COO Produktionen geleitet, internationale Fertigungsstandorte aufgebaut, erweitert, verlagert und geschlossen sowie diverse Lean-/Automatisierungs- und Modularisierungsprojekte durchgeführt. Neben seiner Managementerfahrung bringt er in seinen Mandaten Transformationskompetenz und Digitalexpertise ein, u.a. aus seinen früheren Tätigkeiten in strategischen Unternehmensberatungen.

Christian Holzer ist ein ausgesprochener Procurement-Experte mit einer beeindruckenden Karriere in unterschiedlichen Führungsfunktionen in Procurement und Supply Chain Management innerhalb globaler Technologie-Konzerne wie Siemens und thyssenkrupp.

Nach seinem Elektrotechnikstudium an der TU Dortmund trat er 1994 in den Siemens-Konzern ein. Dort sammelte er als Projektleiter im Energieanlagenbau internationale Erfahrungen in Deutschland, den USA und Singapur.

Im Jahr 2001 wechselte er in die Procurement-Funktion des Siemens-Bereichs “Energy”, wo er in verschiedenen Führungsaufgaben umfassendes Wissen über alle Aspekte der strategischen, taktischen und operativen Beschaffung entwickelte. Von 2009 bis 2012 verantwortete er als Corporate Vice President Pooled Direct Materials im Bereich Corporate Supply Chain Management bei der Siemens AG ein jährliches Einkaufsvolumen von rund 10 Mrd. Euro.

Als Senior Vice President und Chief Procurement Officer bei thyssenkrupp ab 2012 leitete er die konzernweite, globale Beschaffung von Materialien und Dienstleistungen mit einem Einkaufsvolumen von über 27 Mrd. Euro und führte erfolgreich ein Veränderungsprogramm zur Steigerung der Beschaffungsqualität ein.

Von 2020 bis 2023 kehrte Christian Holzer zu Siemens Energy zurück, als sich das das Unternehmen auf die Abspaltung von der Siemens AG vorbereitete und sich auf den Weg machte, ein weltweit führendes Unternehmen in der Energiewende und ein Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit zu werden. Mit seinem Führungsteam trieb er eine umfassende Transformation voran, mit Fokus auf Digitalisierung und Nachhaltigkeit.

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