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“Du bist noch auf mute”: Wenn Informationstechnologie das Business erst möglich macht

A·lounge Digital am 4. Mai 2022

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Veranstaltung

Digital via MS Teams

04. Mai, 16:00 Uhr bis 17:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker

Keynotes von Patricia Kastner, Tom Henke, Prof. Dr. Heinrich Arnold und Dr. Frank Kurth

Diskussion und Fragen aus dem Publikum

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Thema

Wie verändert sich das Zusammenspiel von IT und Business in Deutschlands Unternehmen? Wie entstehen neue digitale Geschäftsmodelle bei klassischen Hidden Champions? Worauf müssen Führungskräfte in ihrer Change-Kommunikation achten? Und welcher C-Level-Manager ist für digitale Transformation am wichtigsten? Darüber sprachen Uwe Gehrmann und Franz Kubbillum mit Gründern, CIOs und anderen Top-Managern. Die wichtigsten Erkenntnisse in zehn Thesen:

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Informationstechnologie

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

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Atreus Kompetenz

1. Grob gesprochen kann IT auf zwei Arten Mehrwert generieren – durch Effizienzverbesserung oder durch Innovation.

„Auch das Verbessern oder Neuerfinden des bereits Bestehenden bietet einen enormen Hebel“, sagt Tom Henkel, CIO beim Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler GmbH, einem deutschen Hidden Champion mit rund 10 Mrd. Euro Jahressumsatz. Investor und Atreus Advisor Prof. Dr. Heinrich Arnold betont zugleich aber: „Bei den Kronjuwelen der europäischen Wirtschaft liegt der wahrgenommene Unternehmenswert heute oft unterhalb des Jahresumsatzes.“ Er empfiehlt gerade erfolgreichen deutschen Unternehmen dringend einen Kategoriewechsel durch IT, indem sie zusätzlich zu ihrem Stammgeschäft Data-Business-Geschäftsmodelle aufbauen. Das könne den von Investoren wahrgenommenen Unternehmenswert durchaus verzwanzigfachen. Der Schweizer Aufzughersteller Schindler habe sich am Markt beispielsweise mit einem Asset-light-Modell – über datenbasierte Wertprognosen für Gebäude – glaubhaft zum Kompetenzträger entwickelt.

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2. Beim Aufbau digitaler Geschäftsmodelle im Unternehmen lohnt sich der richtige Sicherheitsabstand.

Klassische Unternehmen, die erfolgreich neue (digitale) Geschäftszweige erschließen, setzen auf Ambidextrie, erklärt Prof. Arnold und plädiert für einen passenden Sicherheitsabstand zwischen Stammgeschäft und neuen Geschäftsmodellen. „Man sollte nicht gleich das ganze Unternehmen ins Risiko fahren, sondern die Bereiche in unterschiedlichem Tempo arbeiten lassen.“ Wenn ein neuer Geschäftszweig dann scheitere, sei nicht gleich der Gesamtkonzern in Gefahr. Sobald eine Innovation funktioniere, könne man sie mainstream-fähig machen und in die Organisation integrieren. Unternehmen arbeiten dazu inzwischen oft mit agilen Lean-Start-up-Modellen und bringen völlig neues Plattformgeschäft innerhalb eines Jahres an den Markt. Neben internen Innovationsabteilungen haben sich hier Corporate Venture Capital oder sogar Corporate Venture Builders zunehmend etabliert.

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3. Das größte Hindernis für Veränderung ist fehlender Mut, den Status quo hinter sich zu lassen.

Die Corona-Pandemie hat uns allen gezeigt, dass Veränderung unter bestimmten Bedingungen viel schneller möglich ist als früher gedacht. „Während der Lockdowns haben wir Vieles innerhalb von wenigen Monaten erreicht, was in normalen Zeiten eher vier oder fünf Jahre gedauert hätte“, sagt EDE-CIO Tom Henkel. Nach seiner Beobachtung ist der Status quo in vermeintlich guten Zeiten einfach zu bequem, um wirklich Veränderungsdruck zu erzeugen. Er beschreibt zahlreiche Hindernisse für Veränderung, die er in seiner Rolle wahrnimmt – etwa fehlendes Vertrauen, die Angst vor Kontrollverlust, dem Unbekannten oder der Störung des Tagesgeschäfts. „Viele Mitarbeiter fragen sich natürlich: Wird mein Job nach der Veränderung anders sein oder werde ich ihn sogar verlieren?“

4. Die Menschen sind in Veränderungsprozessen das sine qua non.

„Mitarbeiter sind das komplette Kapital eines Software-Unternehmens“, sagt Patricia Kastner. Sie hat 1999 neben dem Studium die Contentserv Group AG gegründet und über die letzten knapp 25 Jahre zum Erfolg geführt. Die Beschäftigten sind in der globalen Struktur von Contentserv überall auf der Welt verstreut. Umso wichtiger sei daher eine „Unternehmenskultur zum Anfassen“, wie Kastner sagt. Über ein Culture Deck oder Onboarding-Guidelines hat sie über die Jahre dafür gesorgt, dass ihr internationales Team höchst erfolgreich zusammenarbeitet – und es über den Relentless Pioneer Club erfolgreich auf fortlaufende Veränderung eingeschworen. Denn: „Unternehmen, die nicht so hierarchisch denken, die den Coaching- und Teamgedanken leben, die sich fließend bewegen, kommen schneller zum Ziel.“ All das ist Kastner als Mutter von vier Kindern gelungen: „Ich will anderen vorleben, dass beides geht: Karriere und Familie.“

5. Der Mensch ist nicht für Veränderung gemacht – daran müssen sich Change-Prozesse orientieren.

„Der Mensch hat seine intrinsische Fähigkeit zur Veränderung in den letzten 10.000 Jahren nicht gesteigert“, sagt Atreus Industry Advisor Dr. Frank Kurth. „Egal, wie schnell sich die Tech-Welt dreht und wie viele Erfindungen auf uns hereinprasseln: Wir Menschen reagieren langsam auf Veränderung.“ Während Individuen durchaus unterschiedlich schnell mit Change zurechtkommen, fällt es Gruppen und damit Organisationen generell schwieriger, sich an neue Gegebenheiten anzupassen. Diesen Change zu managen, ist daher oberste Führungsaufgabe. Damit verändern sich auch die Rollen auf C-Level. „Die Rollen des CIO oder CTO werden immer kommunikativer“, sagt Kurth. Den CIO könne man inzwischen auch als Chief Interpretation Officer, den CTO als Chief Translation Officer verstehen.et.

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6. Technologiekompetenz ist endgültig auf C-Level angekommen

In den 2010er Jahren wurde in vielen Unternehmen die Rolle des Chief Digital Officers etabliert, um Technologiekompetenz in die Organisation zu bringen, erinnert Atreus Partner Uwe Gehrmann. Parallel habe sich die Funktion des CIO dramatisch verändert: „Früher wurden CIOs oder CTOs eher als IT-Leiter oder Nerds ohne Board Room Quality wahrgenommen.“ Doch in den vergangenen Jahren hat sich die Gehaltsstruktur von Personen mit IT-Kompetenz nach Gehrmanns Beobachtung verdoppelt oder gar verdreifacht: „Unternehmen haben zunehmend erkannt: Wenn ich Technologiekompetenz auf C-Level habe, ist das nicht nur ein Wettbewerbsfaktor, sondern sichert das Überleben als Unternehmer“, so Gehrmann.

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7. What’s in a name? Ob CIO, CDO oder CTO draufsteht, ist am Ende egal.

Für Atreus Advisor Kurth ist der Fall klar: „Die Rollen von CIO und CDO lassen sich nicht trennen, weil sich Digitalisierung und IT nicht trennen lassen.“ Als Interim CDO oder CIO würde er selbst kein Mandat übernehmen: „Ohne Geschäftsführungszugang ist das Mandat von Anfang an zum Scheitern verurteilt.“ Und ein CTO ergibt aus seiner Perspektive nur zusätzlich zu einem CIO Sinn. Tom Henkel teilt diese Auffassung: „Die Aufgabe dominiert, nicht das Label. Ein CDO mag das Thema am stärksten treiben, weil er die höchste inhaltliche Kompetenz hat – aber Digitalisierung ist grundsätzlich nicht die Aufgabe eines Ressorts, sondern des gesamten Vorstands.“ In Henkels Organisation sitzt zur Bewältigung der digitalen Transformation neben IT- auch Personalkompetenz in der Geschäftsführung.

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8. Über den Erfolg einer Transformation entscheidet die Kommunikation auf Führungsebene.

Führungskräfte müssen in Change-Prozessen die Veränderungsnotwendigkeit klar aufzeigen und früh Schlüsselspieler involvieren, sagt EDE-CIO Henkel. Anders als früher seien dabei auch kleinere iterative Schritte sinnvoll, um die Menschen auf die Reise mitzunehmen. „Man kann gar nicht zu viel kommunizieren“, so Henkel, „selbst wenn man selbst die Message nicht mehr hören kann, war es wahrscheinlich noch nicht genug.“ Ihm liegt in seiner Arbeit als CIO an einer sehr empfängerorientierten Kommunikation. Und Prof. Arnold verweist auf die Notwendigkeit für Manager, offen als Impulsgeber in Erscheinung zu treten, etwa auf LinkedIn oder auch Tik Tok..

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9. Technologien wie ChatGPT & Co. erzeugen schon bald ganz neue Geschäftsmodelle.

Prof. Arnold war nach eigener Aussage „erschüttert von der Leistungsfähigkeit von Generative AI“, doch er beurteilt auch die Konsequenzen starker KI als positiv: „Es ist doch eine gute Nachricht, wenn bestimmte Tätigkeiten zum Beispiel in einer Versicherung von einem KI-System übernommen werden können.“ EDE-CIO Henkel bejaht dies mit Blick auf die demografische Entwicklung der kommenden Jahre. Patricia Kastner konnte sich vor wenigen Jahren noch nicht vorstellen, mithilfe von KI in drei Tagen ein neues Geschäftsmodell entwickeln zu können. Atreus Direktor Franz Kubillum weist darauf hin, dass beispielsweise Atreus KI durchaus bereits für Research-Aktivitäten nutzt. Das Spielfeld dürfte immer größer werden.

10. Bei aller Technologiebegeisterung wird der Kundennutzen oft vergessen.

Contentserv-Gründerin Patricia Kastner hat ihr Unternehmen ab Tag 1 selbst über Bauprojekte neben Studium und Gründung finanziert. Sie glaubt: Venture Capital ist nicht immer der beste Weg zur Finanzierung eines Start-ups. Der Grund? „Es gibt viele Finanzierungsformen. Aber Start-ups sollten nicht alle in dieselbe Richtung laufen – und sich vor allem nicht nur an dem orientieren, was Investoren vermeintlich hören wollen, also Buzzwords wie KI oder Blockchain. IT darf kein Selbstzweck sein.“ Stattdessen müsse der Kundennutzen absolut im Fokus stehen: Er treibe den wahren Unternehmenswert. Dass aktuell nur eins von zehn Start-ups dauerhaft am Markt Erfolg hat, führt Kastner auf die fehlende Balance zwischen Kunden- und Investorennutzen zurück – und auf die oft zeitraubenden Finanzierungsrunden. „Da wird in den kommenden fünf Jahren aber ein großer Change kommen.“

Unser Keynote Speaker

Patricia Kastner treibt mit viel Elan und Begeisterung seit 1997 die Themen (Digitale) Transformation, internationales Wachstum, Prozess-Innovation und Scaling über Unternehmenswerte und aktives Change-Management voran.

Insbesondere als Gründerin und aktive Shareholderin der internationalen Softwarefirma Contentserv Group AG hat sie in ihren 22 Berufsjahren alle wichtigen Organisations-, Entwicklungs- und Ausbauphasen vom Start-Up hin zum internationalen Player in 12 Ländern selbst miterlebt bzw. geleitet. Seit 2020 arbeitet sie als Beraterin, Interim Managerin, Business Angel und Mitgründerin, insbesondere in der Softwarebranche. Sie bringt daher ein hohes technisches Verständnis.

Tom Henkel ist erfahrener CIO mit einer ausgewiesenen Erfolgsgeschichte bei der IT-gestützten Geschäftsumwandlung.

Seit 2018 ist Tom Henkel CIO des Einkaufsbüros Deutscher Eisenhändler. Davor war er von Dezember 2015 bis 2018 CIO EMEA von C&A und von August 2014 bis Dezember 2015 Managing Partner bei Henkel & Partners Consulting. Zwischen Oktober 2013 und März 2015 war er VP Group Operational Integration bei Amer Sports, wo er zuvor von September 2006 bis September 2013 als VP Global IT tätig war. Vorher hatte er von 2003 bis 2006 die Position des Direktors SCM & IT bei Amer Sports Europe Services GmbH inne. Seine Karriere begann er 1996 als Logistikberater bei Siemens Semiconductors.

Heinrich Arnold ist Top-Manager, Investor und Beirat. Von 2016 bis 2019 war er CEO der Detecon, der größten deutschen Technologieberatung.

Zuvor steuerte er über ein Jahrzehnt die F&E der Deutschen Telekom mit Standorten im Silicon Valley, Berlin und Israel. Er war damit der jüngste F&E-Chef eines DAX-Konzerns und hat maßgeblich zum Entstehen der Innovations Hot Spots in Berlin und Beersheva beigetragen.
Arnold ist in einer Reihe von Beiräten tätig, darunter die Davidson Capital, Deutschlands erster Venture Debt Anbieter.
Seine Berufstätigkeit begann er bei Mercer Management Consulting und er war Mitgründer des ersten deutsch-chinesischen Biotech Start-Ups Bicoll.

Arnold hält einen MSc der Stanford University und promovierte in Technologiemanagement. Die TU Berlin ernannte ihn zum Honorarprofessor für Engineering of Digital Transformation.

Dr. Frank Kurth ist ein erfahrener Manager in Großunternehmen und in der Steuerung komplexer Projekte. Sein Schwerpunkt sind IT-basierte Projekte und Aufgaben.

Seine berufliche Laufbahn begann bei der Deutschen Bank AG im Bereich des europäischen Retail-Bankings mit Stationen in Frankfurt und Barcelona. Zuletzt verantwortete er die IT-Infrastruktur der Bank in EMEA. Anschließend übernahm er in der Deutschen Telekom AG die Steuerung der Auslandstöchter der T-Systems SI sowie u.a. die Leitung deren Automotive Geschäftes.

Seit 2016 arbeitet er als Interim Manager in zahlreichen Großprojekten bzw. Mandaten im In- und Ausland. Seine Orientierung gilt dabei immer dem optimalen Nutzen des Business auf Basis der eingesetzten Technologie. Frank Kurth hat eine Promotion in Physik (s.c.l.) mit Nebenfach BWL von der Johannes Gutenberg Universität Mainz.

Atreus Gastgeber

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