Roundtable IT

KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN CIO – PERMANENT vs. INTERIM

17. November 2022

Je weiter die Digitalisierung voranschreitet, umso wichtiger wird die Rolle des CIO im Unternehmen. Früher oft als IT-Leiter belächelt, entwickeln sich CIOs inzwischen zum strategischen Business-Partner. Doch ihre Position in der Organisation müssen sie sich oft noch hart erkämpfen. Welche Faktoren entscheiden über den Erfolg eines CIO – und welche Unterschiede sind zwischen Festanstellung und Interimseinsatz zu beobachten?

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atreus_teaser startseite RT IT Permanent vs Interim

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Veranstaltung

Digital via MS Teams

17. November, 15:30 Uhr bis 17:00 Uhr

15:30 – 15:40 Uhr: Begrüßung und Vorstellung der Speaker
15:40 – 16:00 Uhr: „Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs“ (Prof. Dr. Markus Westner)
16:00 – 16:20 Uhr: „Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs – Sicht eines ‘Konzern’-CIOs in mittelständisch geprägten Unternehmen” (Frank Feuersänger)
16:20 – 16:40 Uhr: „Mission Accomplished! – Lessons Learned?” (Roger Schwarz)
Ab 16:40 Uhr: Gemeinsame Diskussion und Wrap-up

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Thema

Unternehmen, die vor COVID und dem Ukraine-Konflikt eine klare Digitalisierungsstrategie verfolgten, zeigen sich deutlich resilienter als der Rest des Marktes. Den CIOs, die sich frühzeitig als Business-Enabler etabliert und die Rolle des klassischen IT-Leiters verlassen haben, kann der größte Anteil des Erfolges zugeschrieben werden. Gemeinsam mit den Fachabteilungen stellen sie sich den Herausforderungen der Digitalisierung.

Aber warum haben deutsche CIOs eine durchschnittliche Einsatzzeit von 4 Jahren und damit eine deutliche kürzere Amtszeit als alle anderen C-Level-Positionen? Woran scheitern sie?

Diesen Fragen widmeten wir uns im Roundtable IT am 17. November 2022 und erörterten gemeinsam mit unseren Experten, ob es einen spürbaren Unterschied zwischen der Handlungsweise eines PERMANENT CIOs und einem CIO ad INTERIM gibt.

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Review – Eine Zusammenfassung in 9 Thesen:

1. CIOs: Empathische, resiliente Visionäre mit Führungskompetenz

Prof. Dr. Markus Westner, Professor für Wirtschaftsinformatik an der OTH Regensburg, forscht zur Rolle des CIO in deutschen Unternehmen. Er führte 60 qualitative Tiefeninterviews mit langjährigen CIOs in Deutschlands Top-500-Unternehmen. Ein Ergebnis: 52 % der Befragten betrachten die Positionierung der IT-Organisation als strategischer Business-Partner als einen ihrer größten Erfolge – gefolgt von konkreten Projekterfolgen (42 %) und der Konsolidierung der IT-Landschaft (35 %). Neben visionärem Denken, Beharrlichkeit und Flexibilität betrachten CIOs Neugier und Empathie als für ihren Job entscheidende Charaktereigenschaften. „Ein CIO sollte quasi in den Gehirnwindungen seiner Kollegen spazieren gehen können“, formulierte ein Teilnehmer der Studie. Und vor allem muss ein CIO führen können.

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2. Beim CEO ansiedeln – statt beim CFO

Eine weitere Erhebung durch Prof. Westner ergab, dass 43 % der CIOs an den CFO berichten; nur 25 % sind dem CEO unterstellt. Prof. Markus Westner plädiert dafür, CIOs grundsätzlich dem CEO zuzuordnen, in jedem Fall aber der Geschäftsführung des Unternehmens. Mehr noch: „Jeder CIO sollte mit dem Mindset eines CEO agieren.“ Auf die Frage, ob die CIO-Rolle inzwischen ein möglicher Karriereschritt auf dem Weg zum CEO sei, waren die Befragten geteilter Meinung. Teilweise bejahten sie dies, teilweise prognostizierten sie eine Zurückentwicklung des CIO zum „IT-Direktor“, da die Technikkompetenz auf Business-Seite weiter zunehme. Manche glauben sogar, über kurz oder lang werde sich in einem typischen Unternehmen auch die klassische IT-Organisation auflösen und dezentral über die Organisation verteilen.

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3. Rollenklärung notwendig

In einer Organisation kann ein CIO sehr unterschiedliche Rollen erfüllen. Laut Prof. Westner ist die althergebrachte Aufgabe als Technology Provider dabei zunehmend von untergeordneter Bedeutung. Viel wichtiger sei die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen (Relationship Builder) und Innovation voranzutreiben (Innovation Driver). In jedem Fall, so beschreibt es der langjährige SSI Schäfer-CIO Frank Feuersänger, müsse sich der CIO selbst über seine Rolle klar werden und die konkrete Erwartungshaltung mit dem Management definieren. Atreus Manager Roger Schwarz, seit mehr als sechs Jahren CIO in Interimsrollen, prüft vor jedem Mandat gemeinsam mit dem potenziellen Auftraggeber intensiv, ob der von ihm erwartete Beitrag zum Unternehmenserfolg realistisch erreichbar ist. Falls nicht, lehnt er den Auftrag ab. Auch Mandate als harter Restrukturierer oder Lückenfüller für einige Wochen kämen für ihn nicht in Frage: Schwarz geht an jedes Mandat so heran, als sei er gar kein Interims-CIO, sondern bleibe auf Dauer im Unternehmen.

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4. CIO, CDO, CTO: Was denn nun?

Seit Jahren werden die Rollen des CIO, CDO und CTO vor dem Hintergrund der digitalen Transformation kontrovers diskutiert: Welche Rollen werden wirklich benötigt? Können sie nebeneinander existieren – oder sollte es „nur eine(n)“ geben? Atreus Manager Schwarz findet diese Diskussion überflüssig. Nach seiner Auffassung unterscheidet sich schlicht die Bezeichnung für ein ähnliches Berufsbild von Unternehmen zu Unternehmen. CIO Frank Feuersänger warnt in diesem Kontext vor allem kleinere Unternehmen vor Überforderung. Häufig entstünden zwischen den Rollen und Aufgaben zum Beispiel eines CDO und eines CIO verwirrende Überlappungen. Das mache den Menschen in der Organisation das Leben schwer. „Es sollte in der Regel nur eine der beiden Rollen geben.“ Eine Ausnahme machten im Einzelfall besonders große Unternehmen. Viele Teilnehmer der von Prof. Westner durchgeführten Befragung sind sogar der Meinung, ein CDO neben der CIO-Rolle kaschiere und manifestiere ein fehlendes Verständnis von Digitalisierung.

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5. Führungskompetenz statt Fachwissen

Seit Jahren werden die Rollen des CIO, CDO und CTO vor dem Hintergrund der digitalen Transformation kontrovers diskutiert: Welche Rollen werden wirklich benötigt? Können sie nebeneinander existieren – oder sollte es „nur eine(n)“ geben? Atreus Manager Schwarz findet diese Diskussion überflüssig. Nach seiner Auffassung unterscheidet sich schlicht die Bezeichnung für ein ähnliches Berufsbild von Unternehmen zu Unternehmen. CIO Frank Feuersänger warnt in diesem Kontext vor allem kleinere Unternehmen vor Überforderung. Häufig entstünden zwischen den Rollen und Aufgaben zum Beispiel eines CDO und eines CIO verwirrende Überlappungen. Das mache den Menschen in der Organisation das Leben schwer. „Es sollte in der Regel nur eine der beiden Rollen geben.“ Eine Ausnahme machten im Einzelfall besonders große Unternehmen. Viele Teilnehmer der von Prof. Westner durchgeführten Befragung sind sogar der Meinung, ein CDO neben der CIO-Rolle kaschiere und manifestiere ein fehlendes Verständnis von Digitalisierung.

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6. Rahmenwerk für erfolgreiche CIOs

Rigorose Compliance und Cybersicherheit gelten heute als Hygienefaktoren, sagt Prof. Markus Westner, ebenso wie ein kosteneffizienter IT-Betrieb und zuverlässige Projektergebnisse. Erst wenn dieser Wertbeitrag der IT-Organisation sichtbar sei, könne ein CIO eine notwendige Veränderung der Firmenkultur und die Verankerung der IT in der Business-Strategie angehen. Im Idealfall werde Technologie dann nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als Innovation Enabler betrachtet. CIO Frank Feuersänger bestätigt das. Er empfiehlt in diesem Zusammenhang dringend das Etablieren eines IT-Portfolio-Prozesses. „Sonst ist ‚IT‘ immer der Sündenbock.“ Darüber hinaus sei gutes Change Management als Kernprozess ausschlaggebend für den Wandel der IT-Organisation zum Business Enabler. Gerade bei inhabergeführten Mittelständlern scheiterten gute Veränderungsprojekte an „Kopfmonopolen“, Überlebensstrategien oder einer Verweigerungshaltung der Mitarbeiter, weil der Wandel nicht ausreichend erklärt wurde.

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7. Marketing & Collaboration

Als „Marketing & Collaboration“ bezeichnet CIO Frank Feuersänger die Kompetenz eines CIO, sich mit Stakeholdern innerhalb und außerhalb der Organisation horizontal und vertikal zu vernetzen, Maßnahmen und Erfolge transparent zu kommunizieren und kontinuierlich Ergebnisse vorzuweisen. Größere Programme oder Projekte solle ein CIO in kleine Teile zerlegen, um den Mehrwert fürs Business klar an Meilensteinen zu verdeutlichen. Er plädiert außerdem dafür, Maßnahmen und Erfolge über regelmäßige Berichte oder das Intranet zu erklären und in kniffligen Fällen statt Mails oder Team-Chats lieber den direkten Draht zu wählen. Im Zweifelsfall oder bei Konflikten mit dem (restlichen) Management könne ein externer Berater entweder bestätigen, dass man auf dem richtigen Weg sei oder aber wertvolle Impulse geben.

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8. CIO als Interimsrolle: Worauf es ankommt

Atreus Manager Roger Schwarz ist in der Regel als Interim CIO im Wege der Managementüberlassung für seine Kunden tätig und berichtet an die Geschäftsleitung. Er betont die Bedeutung eines schnellen und effizienten Onboardings bei jedem neuen Einsatz: „Ein Interim Manager ist ein Sprinter. Er muss sich extrem schnell in neuen Umgebungen zurechtfinden und aus dem Stand effizient und produktiv sein.“ Gleiches gelte fürs Offboarding, das Schwarz als gemeinsame Aufgabe des jeweiligen Kunden und des Interim Managers betrachtet. „Die Übergabe muss kurz und knackig laufen. Eine ‚lame-duck-Situation‘ sollte man in jedem Fall vermeiden, denn sie ist weder für den Nachfolger noch für die Mitarbeiter noch für den Interim Manager angenehm.“ Nach einem Einsatz steht Schwarz oft trotzdem weiterhin zur Verfügung, entweder als Remote Support für seinen Nachfolger oder für ein konkretes fachliches Projekt, das er noch zu Ende führt. Besonders wichtig sei es zudem, jeden Einsatz wie einen Sprint oder ein Projekt umfassend zu reflektieren („Lessons Learned“).

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9. Fachkräftemangel: Es kommt auf die Menschen an

Unter den von Prof. Westner befragten Managern gelten Personalentwicklung und -rekrutierung als die größte künftige Herausforderung für CIOs (58 %), vor der Positionierung als Innovation Enabler (54 %) und einer integrativen und skalierbaren IT-Architektur (45 %). Den vielzitierten Fachkräftemangel betrachtet Atreus Manager Schwarz allerdings nicht als etwas Neues: „Es war schon immer schwer, die Besten zu finden.“ Aber wenn man den Satz „Mitarbeiter verlassen nicht Firmen, sondern ihre Führungskräfte“ umdrehe, bedeute das: Die Führungskräfte machen ein Unternehmen aus. „Welches Label vorne am Werktor steht, ist dann vollkommen egal.“ Prof. Westner empfiehlt rekrutierenden Unternehmen, auf Peer Group Marketing, Empfehlungsprogramme und Headhunter zu setzen – nicht auf Jobmessen, Blogs oder Inhouse-Recruiter. Und CIO Frank Feuersänger betont, Recruiter müssten den Wertewandel unter den jüngeren Generationen Y und Z abbilden, etwa die Wünsche nach mehr Flexibilität, Selbstverwirklichung oder einer besseren Work-Life-Balance.

Unsere Diskutanten im Roundtable

Markus Westner ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der Fakultät für Informatik und Mathematik der OTH Regensburg.

In Lehre und Forschung fokussiert er sich auf die Themen IT-Strategie, IT-Governance und IT-Sourcing. Er ist Mitherausgeber wissenschaftlicher Fachzeitschriften und Autor einer Vielzahl wissenschaftlicher Artikel im Bereich IT-Management. Vor seiner akademische Laufbahn arbeitete er als Unternehmensberater in einer Projektleiterposition für Bain & Company, einer der weltweit größten Unternehmensberatungen, in deren Münchner Büro. In dieser Position hat er Kunden aus den Bereichen Finanzdienstleistungen, Telekommunikation und Hightech in Fragen der Strategie, Organisation und Effizienzsteigerung beraten.

Roger Schwarz ist seit 6 Jahren als Interim Manager tätig.

In dieser Aufgabenstellung hat er vornehmlich C-Level Positionen im Bereich der IT übernommen. Die Branchen spannten sich von Digital Agenturen bis Verlagen und Automotive Unternehmen. Zuvor hatte Roger Schwarz nach dem Studium zum Dipl. Informatiker (Master) an der Universität Kiel zunächst als als IT-Berater gearbeitet. Nach Stationen als IT-Direktor bei der Hamburger Sparkasse, als Geschäftsführer unterschiedlicher IT Unternehmen und als CIO einer europaweit tätigen Bertelsmann Organisation ging Roger Schwarz als Geschäftsführer zum Wort & Bild Verlag nach München, um die Digitalisierung dieses Verlages voran zu treiben.

Frank Feuersänger hat mehr als 25 Jahre Berufserfahrung, davon 15 Jahre als CIO und stellvertr. CIO in international agierenden Unternehmen und 5 Jahre als Geschäftsbereichsleiter in der IT-Beratung

Ausgerichtet an der Unternehmensstrategie ist er seit mehr als 20 Jahren für den erfolgreichen Re-Design, die Modernisierung sowie Digitalisierung von internationalen IT-Organisationen verantwortlich. Er gestaltet Unternehmen gemeinsam mit den Leitungsfunktionen aus dem Business und verfügt mehr als 20 Jahre Erfahrung in verschiedensten mittelständischen Unternehmensformen, vom Gründungsinhaber geprägten Führungsstil bis zur internationalen Matrixorganisation. Frank Feuersänger ist erfolgreicher Projektleiter bei internationalen IT-Einführungen und Roll-Outs (SAP, CRM, CAD, …) sowie systemischer Organisationsberater und Coach.

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