Roundtable Digital

Sales: Vertriebsstrategien im Spannungsfeld

Chancen, Innovationen und aktuelle Umsatzpotenziale im Vertrieb

1. Dezember 2023, 12:00 Uhr

Unternehmen finden sich in einer Welt sich ständig verändernder Kunden- und Nachfrageverhalten und neuen Möglichkeiten wieder. Neue Vertriebs- und Geschäftsmodelle bilden sich heraus, mehrstufige Vertriebskanäle, Omnichannel, ein in der FMCG-Industrie gängiges Konzept, findet nun auch in der Investitionsgüter-Industrie mehr und mehr Eingang. Gleichzeitig tritt die Plattformökonomie immer stärker in den Vordergrund.

In diesem dynamischen Umfeld ist der zukunftsorientierte Vertrieb von entscheidender Bedeutung. Ein bemerkenswertes Beispiel für diese Veränderungen ist die Integration der nächsten Generation sowohl in unsere Kundschaft als auch in unsere Belegschaft. Diese Entwicklung bringt frische Ideen und neue Perspektiven in den Vertriebsprozess. Doch welche Möglichkeiten und Chancen ergeben sich für den zukünftigen, kundenorientierten Vertrieb?

Sie haben die Veranstaltung verpasst?

Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

j

Veranstaltung

Digital

1. Dezember, 12:00 Uhr bis 13:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Diskutanten
Diskussion von Kernthesen zu Vertriebsstrategien in dynamischen Geschäftsfeldern sowie Q&A aus dem Publikum
Diskutanten:
Dr.-Ing. Arno Kühn, Bereichsleiter Forschungsbereich Advanced Systems Engineering, Fraunhofer IEM
Dr. Benjamin Klitzke, Atreus Manager, Unternehmensberater mit Schwerpunkt B2B-Marketing, Geschäftsmodelle, Sales Excellence
Steffen Saur, Geschäftsführer Vertrieb, Marketing und Produktmanagement, egeplant international GmbH
Martin Engels, Atreus Manager, Gesellschafter und Gründer

Der Sales Roundtable bietet eine Plattform, auf der Experten aus verschiedenen Industrien und angewandter Forschung ausführlich über die richtigen Vertriebsstrategien diskutieren können. Gemeinsam erforschen wir, wie Unternehmen den zukunftsorientierten Vertrieb in einer sich kontinuierlich verändernden Geschäftswelt gestalten können. Wir prüfen auch, wie wir digitale Lösungen aus anderen Branchen anpassen und weiterentwickeln können, um den optimalen digitalen Sales-Funnel zu gestalten.

l

Thema

Die Innovationskraft im Vertrieb endet nicht bei herkömmlichen Zielgruppendefinitionen und den daraus abgeleiteten Maßnahmen. Stattdessen sollten wir in anderen Branchen nach bewährten Praktiken und erfolgreichen Strategien suchen, die wir auf den Vertrieb übertragen können. Die Digitalisierung spielt hier eine immer wichtigere Rolle und erweist sich als ein bedeutender Treiber für Umsatzwachstum.

Nun tritt auch die Plattformökonomie in den Vordergrund. Unternehmen sollten die vielfältigen Möglichkeiten nutzen, die sich durch die Digitalisierung und die Plattformökonomie im Vertrieb eröffnen. Doch dies wirft auch Fragen auf: Welche Risiken gehen damit einher? Können die erhofften Potenziale erschlossen werden oder führt die gesteigerte Transparenz und Vergleichbarkeit zu einem Verlust der direkten Kundenschnittstelle? Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Frage nach der Datenhoheit. Sind Plattformen die Zukunft oder handelt es sich dabei um eine utopische Vorstellung, die in der realen Welt nicht funktioniert?

k

Sales

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen im Bereich Sales:

Atreus Kompetenz Marketing und Sales

Atreus Kompetenz Sales Atreus Interim Management Atreus Interim Manager

Atreus Roundtable Digital

Vertriebsstrategien im Spannungsfeld

Es herrscht Polykrise, Unternehmen müssen ihr Geld zusammenhalten. Gleichzeitig verändern KI und die digitale Revolution Marketing und Vertrieb fundamental; der Wettbewerbsdruck bleibt groß. Was bedeutet dieses Spannungsfeld für Sales-Organisationen? Darüber diskutierten die Atreus Direktoren Jessica Breuer und Patrick Julius beim Atreus Digital Roundtable Sales mit Vertriebsexperten.

Die wichtigsten Erkenntnisse in acht Thesen:

n

1. In Zeiten der Polykrise gilt für den Vertrieb: Klug investieren statt Kosten drücken.

Rezession, Kostendruck, sinkende Auftragseingänge, internationale Krisen und dazu auch noch die KI-Revolution: Viele Unternehmen fragen sich aktuell, ob sie eher Kosten senken oder gerade jetzt investieren sollten. Geht es nach egeplast-Geschäftsführer Steffen Saur, stehen die Zeichen klar auf Investition: „Gerade jetzt gilt es, wichtige Hausaufgaben zu erledigen, um voll durchstarten zu können, wenn es wirtschaftlich wieder besser läuft.“ Dazu zählen laut Saur Investitionen in Prozesse, Systeme, Mitarbeiter und M&A. Die Teilnehmenden des Roundtable teilen diese Einschätzung: 82 % halten Investitionen jetzt für sinnvoller als eine Kostenbremse, die nur von 18 % befürwortet wird. Für „Revolution statt Reduktion“ plädiert auch Atreus Manager Martin Engels: „Vertrieb ist im Moment extrem wichtig.“

o

2. „Wachstum und Profitabilität beginnen in der obersten Zeile der GuV“,

zitiert Vertriebsexperte Saur eine alte Weisheit. Man könne nur begrenzt „Besprechungskekse und Bleistifte“ einsparen. Doch die Unternehmen stehen gerade in der Krise im Spannungsfeld zwischen Finanz- und Vertriebsverantwortung (also z. B. CFO und CSO): Einerseits gilt es, finanzielle Risiken zu managen und das Unternehmen profitabel zu halten; andererseits muss der Vertrieb Wachstumschancen identifizieren und realisieren – also etwa den Kontakt zu Bestandskunden halten, gute Mitarbeitende binden und auch in der Rezession Marktanteile ausbauen. Saur fordert hier einen Schulterschluss zwischen Finanz- und Vertriebschefs: „Alle müssen an einem Strang ziehen und in eine Richtung laufen.“

3. Jetzt ist die Zeit, um wichtige Hausaufgaben im Vertrieb zu machen.

Saur rät Vertriebschefs dazu, jetzt nicht die Hände in den Schoß zu legen, sondern unrealisierte Potenziale zu heben – etwa die Sales-Teams konsequent auf enge Arbeit am Kunden zu trimmen, administrative Prozesse zu verschlanken, Leads zielgerichteter und digitaler zu managen, Datengold zu heben oder profitable Nischen zu besetzen. Auch fürs Recruiting böten sich aktuell gute Chancen: „In Zeiten kritischer Märkte sind viele Talente ansprechbar. Sie sind vielleicht nicht günstig, bringen dafür aber vielleicht sogar Kunden mit.“ Das könne beispielsweise weniger kosten als die Übernahme eines anderen Unternehmens. Gerade etablierte Firmen, so Saur, sollten zudem ihren „unfair advantage“ ausspielen, also ihre Kundenbasis, ihre Historie oder ein laufendes Produktionswerk.

4. Menschen kaufen immer noch von Menschen – und das erfordert Anpassungen in der Unternehmenskultur.

„Ersetzt KI uns alle, zumindest aber den Vertrieb?“ Atreus Manager Dr. Benjamin Klitzke beantwortet diese Frage mit einem klaren Nein: „KI wird uns erweitern – aber nur, wenn wir unsere Kompetenzen entsprechend ausbauen.“ Etwa in der Kundenbindung, sagt Steffen Saur: „Menschen kaufen immer noch oft von Menschen.“ Klitzke ergänzt: „Kundenorientierung wird auch in Zukunft erfolgskritisch bleiben.“ Unternehmen müssen zudem alles daransetzen, gute Mitarbeitende zu halten. Nicht einfach in Zeiten, in denen die Babyboomer in Rente gehen und jüngere Generationen auf den Markt drängen, die der Dienstwagen kaum noch lockt. Wie Saur beobachtet, gibt es aber immer noch viele junge Leute, die Bock auf Vertrieb haben. Zudem trifft der alte Satz „Einmal Vertrieb, immer Vertrieb“ nach Beobachtung von Martin Engels so nicht mehr zu. Übrigens: Auch auf Kundenseite muss man den Generationswechsel ernstnehmen, der sich zum Beispiel in anderem, digitalerem Kommunikationsverhalten zeigt.

u

5. Das CRM-System muss Single Source of Truth sein.

Um einen vertrieblichen Evolutionsprozess in Gang zu bringen, empfiehlt Benjamin Klitzke Vertriebsteams, zunächst die Grundlagen zu schaffen. Erstens: eine granulare Segmentierung der Kundenbasis, um deren Bedürfnisse und Pain Points so individuell wie möglich zu verstehen. Und zweitens: standardisierte Prozesse und die Steuerung des Vertriebs mithilfe eines CRM-Systems als „Single Source of Truth“. „Wenn Sie diese Basics fixen, sind Sie schon ganz vorn mit dabei“, sagt Klitzke. Erst wenn man Vertriebsexzellenz hergestellt habe, könne man über ein professionelles Lifecycle Management nachdenken. Ein solches System stellt engmaschig sicher, dass der Kunde mithilfe des Produkts oder Service jederzeit Mehrwert generieren kann und nicht abspringt. Und erst im letzten Schritt, so Klitzke, könne man sich Data-Driven Automation und Flow Management zuwenden – also Rohdaten aus Telematik, CRM oder Marketing in Insights übersetzen und daraus ereignisbasierte Aktivitäten und Flows ableiten.

k

6. Datengestütztes Guided Selling und KI sind künftig unverzichtbar, um Vertriebsexzellenz sicherzustellen.

Klitzke hat selbst extrem gute Erfahrungen mit Guided Selling gemacht. Das sind App-gestützte Verkaufsprozesse, mit denen man dem Kunden auf Basis von Daten aufzeigen kann, wie hoch der Value Add für ihn über den Lebenszyklus ausfällt. Klitzke berichtet auch von einer Health Check Engine, die vorhersehen kann, welche Kunden mit welcher Wahrscheinlichkeit bald abspringen werden. Daraus könne man automatisierte Flows bauen, um frühzeitig zu intervenieren. Martin Engels beobachtet zudem, dass sich Vertriebsprozesse im B2B- und B2C-Geschäft immer weiter annähern, etwa mit Blick auf die Nutzung von KI. Eindeutige Best Practices sieht Engels hier aktuell aber noch nicht: „Mit Google AdWords kann ich den Sales Funnel komplett analysieren, der Kunde ist gläsern.“ Im B2B-Umfeld sei das schwieriger, Sales-Teams sollten einen agilen Lernprozess starten.

j

7. Sales, Marketing und Technik sollten maximal eng zusammenarbeiten – idealerweise mit dem Service-Team,

findet Benjamin Klitzke. Nur so ließen sich die Pain Points des Kunden in die Kundenreise integrieren. Atreus Manager Engels geht noch einen Schritt weiter: „Der Kunde weiß oft selbst am besten, was er will. Was spricht also dagegen, ihn hier auch einzubinden?“ Engels beobachtet, dass Organisationsstruktur, Know-how und Zusammenarbeit von Sales und Marketing vielerorts Effizienz im Sales-Prozess verhindern. Das sei besonders im komplexen B2B-Umfeld ein Problem. Denn anders als im B2C-Geschäft laufen Kaufentscheidungen dort multidimensional und nicht-linear ab, werden zudem von mehreren Personen getroffen. „Die Strategien von Sales und Marketing müssen zusammenpassen, was Timing und Tools angeht“, sagt Engels: „Wie wirken sich digitale Sales oder Marketing auf das klassische ‚analoge‘ Geschäft aus? Wie profitiert der Vertrieb von den Marketing-Aktivitäten auf LinkedIn?“ Unternehmen müssten in entsprechendes Know-how investieren, und auch der CEO müsse an Bord sein.

r

8. Digitales Servicegeschäft ist langfristig unverzichtbar, aber oft fehlt es noch an Sales Readiness.

Dr.-Ing. Arno Kühn ist Bereichsleiter am Fraunhofer IEM. Er beobachtet, dass viele Mittelständler produktseitig und technisch alle Voraussetzungen haben, um ihr Produktportfolio um digitale Services zu erweitern und so neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Es fehle aber an (Digital) Sales Readiness. Kühn konstatiert vor allem Handlungsbedarf in der digitalen Transformation der dahinterliegenden Prozessorganisation. Eine Blitzumfrage unter den Teilnehmenden des Roundtable unterstreicht dies: 60 % sagen, ihr Unternehmen stehe hier noch „ganz am Anfang“. Kühn sieht drei wichtige Handlungsfelder: Erstens sollten Produkte wie eine Maschine „per default“ mit Connectivity ausgestattet sein – auch wenn man selbst noch nicht wisse, wofür man die Daten später einmal nutzen könne. Zweitens empfiehlt er, die Schnittstellen zum Kunden durchgängig digital auszurichten. Und drittens brauche es nutzergerechte Preise und Bezahlmodelle statt der jährlichen SEPA-Überweisung. „Vertrieb und Service müssen sich komplett verändern“, sagt Kühn und nennt als Positivbeispiel Heidelberger Druck.

Unsere Diskutanten beim Roundtable Sales: Vertriebsstrategien im Spannungsfeld

Dr.-Ing. Arno Kühn promovierte im Fach Wirtschaftsingenieurwesen am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn. Heute ist er Bereichsleiter im Forschungsbereich Advanced Systems Engineering am Fraunhofer IEM. Mit seinem Team berät er schwerpunktmäßig mittelständische Unternehmen zur strategischen Produkt- und Unternehmensgestaltung vor dem Hintergrund der Digitalisierung. Die Themen reichen von digitalen Strategien für Produkt und Geschäft, über digitale Plattformen bis zu Industrie 4.0. Zusätzlich ist Arno Kühn Teil der Geschäftsleitung des Spitzenclusters it‘s OWL – Intelligente Technische Systeme OstWestfalenLippe.

Dr. Benjamin Klitzke ist Atreus Manager und Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt B2B Marketing, neue Geschäftsmodelle und Sales Excellence.

Seine berufliche Laufbahn hat er der Entwicklung und Optimierung von Vertrieb und Marketing im B2B-Umfeld gewidmet. Dr. Klitzke studierte BWL an der Universität Mannheim und promovierte bei Prof. Ove Jensen am Lehrstuhl für Vertriebsmanagement an der WHU. Seine beruflichen Stationen führten ihn u.a. von 3M zu Hilti, wo er das globale Competence Center für Lösungsvertrieb und Life Cycle Management aufbaute und leitete. Zuletzt war er als Geschäftsfeldleiter bei Liebherr tätig und gestaltete Change hin zu einer Kunden- und marktzentrierten Organisation.

Case Study

Reorganisation After Sales bei mittelständischem Automobilzulieferer

Ein mittelständischer Automobilzulieferer im Recyclingbereich wurde im Rahmen eines Carve-out von einem internationalen Finanzinvestor übernommen. Das Unternehmen sah sich mit Margenverlusten und sinkender Wettbewerbsfähigkeit im After-Sales-Geschäft konfrontiert.

Mehr erfahren

Steffen Saur ist Geschäftsführer Vertrieb, Marketing und Produktmanagement der egeplast international GmbH. egeplast ist ein hochinnovativer und Maßstäbe setzender Hersteller von Kunststoffrohrsystemen für Infrastrukturen im Bereich Breitband, Gas, Trinkwasser, Abwasser und Energie.

Herr Saur war zuvor u.a. bei der Saurer Group, einem internationalen Maschinenbauunternehmen, sowie Thyssenkrupp, Oerlikon und Vaillant in verschiedenen Führungspositionen erfolgreich tätig. Herr Saur verfügt über umfangreiche Erfahrung in Vertrieb und Vermarktung von technischen Produkten und Dienstleistungen sowie in der Umsetzung von Wachstumsstrategien. Er hat seine akademische Ausbildung an der Universität Mainz sowie der Harvard Business School absolviert.

Martin Engels hat sich mit einer beeindruckenden beruflichen Laufbahn als Geschäftsführer und Manager in verschiedenen namhaften Unternehmen profiliert. Er ist Atreus Manager, Gesellschafter und Gründer mit tiefgreifender Expertise in Vertrieb und Marketing.

Mit acht Jahren Erfahrung als Geschäftsführer der Yamazaki Mazak Deutschland GmbH bewies Martin Engels seine Fähigkeit, Unternehmenskulturen zu transformieren und Vertriebsstrukturen zu optimieren. Sein Aufgabenbereich umfasste Kulturwandel, Vertriebs- und Servicestrukturierung, Wachstum, Digitalisierung, Marktentwicklung sowie Personal- und Organisationsentwicklung. Unter seiner Leitung stieg der Umsatz um beeindruckende 50%, begleitet von erfolgreichen Digitalisierungsprojekten, der Gründung einer Niederlassung in Österreich und dem Aufbau einer Engineering- und Projektabteilung.

Seine Karriere umfasst auch erfolgreiche Geschäftsführungs-Positionen bei GILDEMEISTER AG / DMG MORI und beim Körber Konzern (Seidenader Maschinenbau GmbH). Er ist Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter von mehreren erfolgreichen Unternehmen im E-Commerce. Der Volkswirtschafter und MBA-Absolvent der Universität of Illinois kombiniert umfassende Erfahrung mit strategischem Denken, was ihn zu einem profunden Diskutanten am Roundtable Sales macht.

Atreus Gastgeber

Diese Themen könnten Sie auch interessieren:

atreus_teaser 4zu3 20230505 RT Service zukunftsfaehiges Partnertool

atreus_teaser landscape 20230505 RT Service zukunftsfaehiges Partnertool

Blogbeitrag

Roundtable Service: Data Sharing – Das Spiel hat sich gedreht – Re-Cap

Im Roundtable Service haben wir mit Experten diskutiert, wie die europäische Datenstrategie durch sinnvolles Teilen von Daten und die Entwicklung von Dienstleistungsangeboten Wertschöpfung erreichen kann, wobei Vertrauen und Fairness wesentliche Erfolgsfaktoren sind.

5min. Lesezeit