Regel 1: Es muss ein einheitliches Verständnis über die Situation sowie über das „Was?“ und über das „Wie ist es zu tun?” hergestellt werden. Wie kommuniziert die Unternehmensführung mit den Stakeholdern in einer solch kritischen Phase?« Haben die Unternehmen nun trotz erheblich unterschiedlicher Sichtweisen im Management eine beachtliche Anzahl an Kostensenkungs- und liquiditätsfördernden Maßnahmen aufgesetzt, kommt es oftmals zu einem weiteren Fehler: mangelnde Kommunikation zwischen dem Unternehmen und den beteiligten Banken bzw. Kreditversicherern. Vor lauter Arbeit mit dem Tagesgeschäft und der schwierigen Umsetzung des notwendigen Change-Programms wird die Kommunikation mit den externen Stakeholdern massiv unterschätzt. Regel 2: Die Finanzpartner müssen vom CFO, CEO oder Leiter Treasury ausreichend über die realistische Situation informiert werden, damit sie sich ein gutes Bild über die Szenarien, die neuen Ziele sowie die Wirksamkeit der schon eingeleiteten und neu aufgesetzten Maßnahmen machen können. Was genau heißt dies im Zusammenspiel mit den Banken?« Banken mögen es gar nicht, wenn plötzlich und unerwartet erhebliche Abweichungen reportet werden. Und schon gar nicht mögen sie es, im Ungewissen zu bleiben, wo das Unternehmen hinsteuert bzw. was mit ihren Krediten passiert. In dieser Phase wächst der Druck auf das Unternehmen erheblich. Die Banken und Kreditversicherer beginnen nun, Maßnahmen einzuleiten. Es werden Krisengespräche mit den Gesellschaftern und dem Management aufgesetzt. Sie verlangen Konsequenzen im Sinne von Gesellschafterdarlehen, Kapitalerhöhungen usw. In Folge gerät die erste Führungsebene gewaltig unter Druck. Jetzt wird der Ball also von den Banken zu den Gesellschaftern und in die Geschäftsführung zurückgespielt.« Ja, sozusagen. Nun kommt es zur weiteren Eskalation: Erhebliche Schwierigkeiten und Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern einerseits sowie zwischen den Gesellschaftern und Geschäftsführern anderseits treten zu Tage – neben den sowieso zermürbenden, alltäglichen und ressortbezogenen Reibereien zwischen den agierenden Geschäftsführern. Das Verblüffende an dieser Situation ist, dass man meinen sollte, dass alle Beteiligten gerade in der Krise möglichst zusammenhalten und gemeinsam versuchen sollten, Vermögen, Arbeitsplätze und Unternehmen zu erhalten. Das Gegenteil ist leider oft der Fall: In der Krise brechen die Fraktionen auseinander und jeder optimiert sich selbst im Sinne von „rette sich wer kann“. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·topic Restrukturierung
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