Erfolgsgeschichten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010
A·editorial A·interview V om kranken Mann Europas zum Wachstums-Europameister I nterview mit Professor Dr. Christian Dreger, Konjunkturchef am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung A·success story 1 D ie Erfolgsstrategie des Uli Hoeneß & FC Bayern München A·oktoberfest D ie Wiesn wird 200 Jahre alt Eine Erfolgsgeschichte A·success story 2 S epp Krätz, der Ausnahme-Wirt A·case study A rriva E DC A·topic Interim Management – Auf Erfolgskurs A·publication Interim Management – Auf dem Weg zur Selbstverständlichkeit A·news Insolvenzrechtsreform ante portas A·network Chill-Out-Lauf mit Europameister Jan Fitschen EBS Symposium 2010 Licht am Ende des Tunnels – Mit Private Equity erfolgreich die Chancen nach der Krise nutzen DDIM Regionalveranstaltung Hamburg DDIM – Jahrestagung: Offen für Neues? A·learning Arbeitsrecht in Krisenzeiten – erfolgreich restrukturieren! Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·content
Liebes Atreus-Netzwerk, Erfolg will jeder haben, ganz klar. Doch was eigentlich zeichnet Erfolg aus? Wie stellt man sich einer bestimmten Situation und wird erfolgreich? Wir nähern uns der Frage, indem wir ausgewählte Erfolgsgeschichten genauer unter die Lupe nehmen. Als Münchener Unternehmen zeigen wir in unserer aktuellen Ausgabe Lokalkolorit. Der Erfolg des FC Bayern München ist eng verbunden mit Uli Hoeneß, der innovative Vermarktungsmodelle nach US-Vorbild in die deutsche Liga eingeführt hat – und gegen den Mainstream schwamm. Der Münchener Gastronom und Wiesn-Wirt Sepp Krätz betreibt seine Unternehmen mit Liebe und Fleiß. Kritiker werfen ihm vor, er bräche mit der Tradition. „Ganz im Gegenteil, ich gestalte die Tradition. Du musst den Trend deiner Gäste mitgehen“, stellt der frisch gekürte „Gastronom des Jahres 2011“ richtig. Und natürlich steht das große Oktoberfest-Jubiläum vor der Tür: 200 Jahre Münchener Wiesn. Der Erfolg des größten Volksfestes der Welt besteht wohl in erster Linie in seiner Authentizität. Das Ausland blickt derzeit aber nicht nur auf die Weltstadt mit Herz, sondern mit großem Interesse auf den deutschen Wirtschaftsaufschwung. „Vom kranken Mann Europas zur Wachstumslokomotive“ – ausländische Politiker klopfen bei ihren Amtskollegen in den deutschen Ministerien an. Sie fragen nach dem Erfolgsmodell. Wir sprechen hierüber mit dem Konjunkturchef des Deutschen Wirtschaftsinstituts, Prof. Dr. Christian Dreger. Uns interessiert seine Expertenmeinung, wie sich das Umfeld für mittelständische Unternehmen weiter entwickeln wird. Ich wünsche viel Spaß beim Lesen und Navigieren in A.network. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·news ·network ·learning ·interview ·editorial
Galt Deutschland noch vor wenigen Jahren als kranker Mann Europas, blicken die Industrieländer heute mit Respekt auf die deutsche Wirtschaft, die im zweiten Quartal 2010 im Rekordtempo zulegte. Vom „Aufschwung XL“ und „Mega-Wachstum“ ist die Rede. A.network spricht mit dem Konjunkturchef des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung, Prof. Dr. Christian Dreger, über die Hintergründe und Erwartungen. Vom kranken Mann Europas zum Wachstums-Europameister Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview
Wachstum setzt sich fort Sind die positiven Effekte von Dauer?« Es spricht viel dafür, dass sich die konjunkturelle Erholung im weiteren Verlauf abschwächen wird. So wird das Wachstumstempo von den weltweiten Konjunkturprogrammen befeuert, die auch die Exporttätigkeit anheizen. Die Investitionsdynamik profitiert darüber hinaus von Nachholeffekten nach dem vorhergehenden Produktionseinbruch und dem vergleichsweise harten Winter. Diese Triebkräfte sind jedoch nicht von Dauer. Das Wachstum wird sich wieder abschwächen, aber wir werden auf einem Wachstumspfad bleiben. Mit der Wirtschaft geht es weiter aufwärts, aber nicht mehr mit diesen großen Schritten. Christian Dreger ist Professor für Macroökonomie und seit Anfang 2008 Leiter der Abteilung Konjunktur am DIW Berlin. Zuvor war er am Institut für Wirtschaftsforschung Halle als Wissenschaftler in den Abteilungen Arbeitsmarkt und Konjunktur und Wachstum beschäftigt. Er hat sein Studium in Volkswirtschaftslehre an der Freien Universität Berlin absolviert und an der Universität Kassel promoviert und habilitiert. Er ist Autor zahlreicher Monografien und Artikel in internationalen Zeitschriften. Was hat den kranken Mann Europas wieder in Schwung gebracht?« Momentan ist Deutschland WachstumsEuropameister. Die deutsche Wirtschaft brummt. Im zweiten Quartal lag die Produktion um 2,2 Prozent über dem Niveau des Vorquartals. Ein solches Wachstum gab es noch nie im vereinten Deutschland. Außerdem hat das Statistische Bundesamt auch die vergangenen Quartale nach oben revidiert. Inzwischen werden Wachstumsraten gehandelt, die im Jahresvergleich bei deutlich über drei Prozent liegen. Dies ist nach der starken Entwicklung im Sommer nicht allzu überraschend. Selbst wenn die Produktion im letzten Halbjahr überhaupt nicht steigen würde, wäre eine Wachstumsrate von über 2,5 Prozent erreicht. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview
Welche Faktoren könnten eine Nachhaltigkeit fördern?« Für eine Nachhaltigkeit benötigen wir politische Rahmenbedingungen, die auf einen längeren Wachstumstrend ausgerichtet sind. Dazu gehört eine Reihe wichtiger strukturpolitischer Maßnahmen. Was konkret kann die Politik leisten?« Die Politik sollte alle Maßnahmen fördern, die dazu dienen, die längerfristigen Wachstumsbedingungen zu verbessern. Dazu zählt insbesondere eine Haushaltskonsolidierung, denn ein ausgeglichener Haushalt stärkt die Planungssicherheit von Unternehmen und Haushalten, aber auch Deregulierung, insbesondere im Dienstleistungsbereich, mehr Wettbewerb, die Vereinfachung des Steuersystems u.v.m. Welche Maßnahmen unterstützen Wachstum in den Unternehmen?« Investitionen in Humankapital sind von großer Bedeutung. Da müssen wir drinDie deutschen Exporterfolge beruhen im Wesentlichen auf den mittelständischen Unternehmen, die zum Beispiel im Maschinenbau tätig sind. Diese Firmen hat es in der Krise teilweise ganz erheblich erwischt. Viele unter ihnen hatten ein genügend großes Polster, um die Krise zu überstehen. Eine stärkere Diversifizierung nach Absatzregionen kann dabei helfen, künftige Krisen zu überstehen. Viele Unternehmen liefern traditionell nach Europa und lassen die Bedeutung der südamerikanischen, afrikanischen oder asiatischen Märkte außen vor. Aber auch dort können sie aktiv werden, zumal Südamerika und Asien die boomenden Regionen der Weltwirtschaft sind. Die Unternehmen müssen insgesamt noch stärker auf Innovation setzen, um in dem sich verschärfenden globalen Wettbewerb zu bestehen. Vielen Dank für das Gespräch, Herr Prof. Dr. Dreger.« gend weiter vorankommen, insbesondere weil sich der Fachkräftemangel wegen der ungünstigen demografischen Entwicklung noch wesentlich verstärken wird. Auch fehlt es in Deutschland nach wie vor an einer Unternehmerkultur. Im Vergleich mit den USA hat Europa viel zu wenig Unternehmer. Natürlich gibt es Bildungsangebote oder Business-Kurse, aber bei uns wird der Schwerpunkt eher auf technische und administrative Fähigkeiten gelegt. Es wird zu wenig Unternehmergeist vermittelt. Dringend müssen Innovationen gefördert werden, um das Tempo des technischen Fortschritts zu erhöhen. Und dazu gehört dann eben auch, dass man die Finanzierungsbedingungen für neu gegründete Unternehmen verbessert. Diese haben nach wie vor Schwierigkeiten an Kredite zu kommen. Es darf nicht daran scheitern, dass im Bereich Technologien die Banken die Businesspläne erst gar nicht überblicken. Was schlagen Sie den mittelständischen Unternehmen vor, um auch in Zukunft erfolgreich zu bestehen?« Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview
22-mal Deutscher Meister und 15 DFB-Pokal-Titel in 110 Jahren Vereinsgeschichte – plus drei Siege im Europapokal der Landesmeister und ein Champions-League-Titel. Uli Hoeneß steht als Symbolfigur für die beispiellose Erfolgsstory des deutschen Rekordmeisters, der sich sportlich und wirtschaftlich an die Spitze der Liga gekickt hat. Wie funktioniert die lukrativste Geldmaschine der Fußballbundesliga? Die Erfolgsstrategie des Uli Hoeneß & FC Bayern München © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·success story 1
Von Peter Steinkirchner | […] Mehr als 153 000 Mitglieder hat der knallhart durchkommerzialisierte Club – so viele wie kein anderer Sportverein in Deutschland. Der Profibereich, die Bayern München AG, erwirtschaftete im vergangenen Geschäftsjahr inklusive Einnahmen aus der Arena die Rekordsumme von 350 Millionen Euro. Das ist fast doppelt so viel wie der Hamburger SV als zweitstärkster Verein schafft. „Die Marke Bayern München ist rund eine Milliarde Euro wert und damit einer der wertvollsten Clubs der Welt“, sagt Herbert Hainer, Chef des Sportartikelherstellers Adidas, der mit neun Prozent Aktienanteil an der Bayern AG beteiligt ist. Die Bayern sind die Meister der Sponsorengewinnung und -vernetzung. Mit hoch professioneller Vermarktung holen sie Die Bayern-Connection 153.000 Mitglieder zählt der FC Bayern – so viele hat kein anderer deutscher Sportverein 22 Millionen Euro zahlt die Telekom, um auf den Bayern-Trikots werben zu dürfen das Maximum aus dem Verkauf von Werbebanden oder Fanartikeln heraus. Siegeswille auf allen Ebenen – zugleich ist die Finanzplanung konservativ und solide. Also alles prima an der Isar? Wie stabil ist das Fundament? Den Anlass für diese Fragen liefert der Generationswechsel an der Spitze zum Saisonanpfiff: Uli Hoeneß, der 30 Jahre lang als Manager den Verein zu dem geEin Beitrag der WirtschaftsWoche 1 Milliarde Euro ist die Marke Bayern München wert – einer der wertvollsten Clubs der Welt © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·success story 1
Ideen aus Amerika Als Uli Hoeneß 1979 als Manager bei den Bayern anfing – eine Knieverletzung zwang den Weltklasse-Stürmer bereits mit 27 zum vorzeitigen Karriere-Ende –, fand er sich an einem komplett leeren Schreibtisch wieder: „An meinem ersten Arbeitstag bin ich in Anzug und Krawatte ins Büro gekommen, Notizbuch unterm Arm, bin ins Büro marschiert, da lag kein Blatt Papier, gar nichts“, erinnert sich der Exnationalspieler. „Dann habe ich ein bisschen telefoniert und versucht ein Freundschaftsspiel auszumachen. Das ist nicht gelungen. Und dann bin ich nach drei Stunden wieder heimgegangen.“ Machten die Bayern in der Frühzeit des Profifußballs einen Umsatz von gerade mal sechs Millionen Euro, wovon 85 Prozent aus den Ticketerlösen stammten, legte Hoeneß den Hebel um. Der Mann aus Ulm hatte schon als Spieler eine gute Nase fürs Geschäft: Nach dem WM-Titelgewinn 1974 brachte er für Aldi ein WMBuch heraus. Jedem Band lagen Autogramme von Hoeneß und Paul Breitner bei. Das Werk verkaufte sich in wenigen Monaten 300 000-mal. Ideen für die Bayern-Vermarktung holte sich Hoeneß jenseits des Atlantiks. In den US-Profiligen schaute er sich vieles ab, etwa beim Football-Team der 49ers in San Francisco. Hoeneß studierte die Medienlandschaft, schaute bei Fernsehsendern hinter die Kulissen. […] Unabhängig von Agenturen Auf komplette Eigenvermarktung nach Vorbild der Münchner setzen aktuell nur fünf der 18 Erstligisten. Die Mehrzahl der Bundesligavereine beauftragt Vermarktungsagenturen wie Infront, Sportfive, IMG oder Ufa Sports. Borussia Dortmund etwa wird vom Trikot bis zum Ticketing vom Vermarkter Sportfive verkauft. Beim 1. FC Köln besorgt das IMG. Die Agenturen kaufen den Vereinen Rechte komplett ab, treten also in VorQuelle: WirtschaftsWoche macht hat, was er heute ist, zieht sich als Präsident aus dem Tagesgeschäft zurück. Für ihn werden Christian Nerlinger als Sportdirektor und Andreas Jung als Marketingvorstand eingewechselt – klappt das? Oder verliert Deutschlands Nummer eins angesichts reicher Konkurrenten aus Chelsea, Manchester oder Madrid international an Boden? © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·success story 1
leistung. Für viele ist das attraktiv, fließt doch auf einen Schlag viel Geld in die Kassen, und der Aufwand ist geringer. Doch sie geben Tafelsilber aus der Hand: Die Vermarkter kassieren anschließend Provisionen von bis zu 20 Prozent, die Vereine machen sich von ihnen abhängig und können ihre Kundschaft nicht direkt pflegen. Auch das ist eine Stärke der Bayern: Sie knüpfen ihr eigenes Netz aus Kontakten und Geschäftspartnern. So lädt der Verein dreimal im Jahr seine Sponsoren zu Workshops ein. Dabei bekommen neue Unterstützer die Gelegenheit, sich dem Rest der Truppe vorzustellen. Die Treffen seien eine glänzende Gelegenheit zum Netzwerken, sagt ein Teilnehmer. […] Führend beim Marketing „Die Bayern sind in Sachen Marketing und Sponsoring europaweit absoluter Marktführer“, sagt Hartmut Zastrow, Geschäftsführer des Kölner Beratungsunternehmens Sport+Markt. „Es gibt keinen vergleichbaren Verein in Europa.“ Den eigenen Anhang scheint der Marketing-Overkill nicht abzuschrecken. […] Sind die Verträge mit den Sponsoren auch auf Jahre angelegt – die Telekom verlängerte ihren mit jährlich mindestens 22 Millionen Euro dotierten Trikotvertrag gerade bis 2013 –, hängt für die Bayern der wirtschaftliche Erfolg dennoch stets eng zusammen mit dem sportlichen Abschneiden ihrer Kicker um den Mittelfeldstrategen van Bommel. Vieles hängt hier am neuen Sportdirektor Nerlinger – hat er das Ohr so nah an Mannschaft und dem eigenwilligen Trainer Louis van Gaal wie zuvor Hoeneß? […] Dabei haben die Bayern gegenüber den meisten ihrer internationalen Konkurrenten den Vorteil eines prall gefüllten Kontos. Sie schrieben zuletzt stets schwarze Zahlen, das Eigenkapital der AG betrug im vergangenen Jahr 177 Millionen Euro. Wettbewerber FC Barcelona dagegen verbuchte in der abgelaufenen Saison fast 80 Millionen Euro Miese – insgesamt belaufen sich die Schulden des spanischen Meisters auf mehr als 440 Millionen Euro. Für die Bayern wäre das undenkbar. Doch mit ihrem strikten Finanzkurs, der auf den Ausgleich von Einnahmen und Ausgaben achtet und die Spielergehälter möglichst nicht über einen Anteil von 60 Prozent an den Umsätzen hinausschießen lässt, stehen die Münchner in Europas Eliteliga bislang weitgehend allein. […] • Umsatz der FC Bayern München AG 50 Millionen Euro nahm der Verein 2009/10 durch die Champions League ein Quelle: WirtschaftsWoche © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·success story 1
Dass die Feierlichkeiten zur Vermählung des Kronprinzen Ludwig mit Prinzessin Therese von Sachsen-Hildburghausen im Jahre 1810 den Grundstein für das größte Volksfest der Welt legte, damit konnte der künftige König Bayerns wohl kaum rechnen. Aus der Volksnähe und einer Feierlaune heraus setzte das junge Königshaus den Münchnern ein Denkmal. Die Wiesn wird 200 Jahre alt. Eine Erfolgsgeschichte Die Wiesn Siegerin des diesjährigen Wettbewerbs um das Oktoberfest-Plakat: Nathalie Fumelli. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·oktoberfest
München und Oktoberfest – diese beiden Begriffe sind weltweit bekannt und eng miteinander verbunden. Mit durchschnittlich knapp sechs Millionen Besuchern hat das größte Volksfest der Welt einen positiven Effekt auf die kommunale Wirtschaft und das Image der Stadt. Nach Berechnungen des Münchener Tourismusamts beträgt der jährliche Wirtschaftswert der Wiesn 830 Millionen Euro. Die Festbesucher geben in den 16 Tagen 324 Millionen Euro auf dem Oktoberfest direkt aus, 205 Millionen Euro für Verpflegung, Einkäufe oder Fahrten und 301 Millionen Euro für Übernachtungen. Ein „bayerisches“ Fest Dabei ist die Wiesn weiterhin ein bayerisches Fest, denn die überwiegen- de Mehrheit der Oktoberfestbesucher kommt mit 72 Prozent aus Bayern, neun Prozent der Wiesn-Gäste reisen aus Deutschland und 19 Prozent der Festgäste aus dem Ausland an. Spitzenreiter darunter ist Italien (17 Prozent) gefolgt von den USA (14 Prozent) und England Die Wiesn-Wirtschaft – oder: A.network macht Sie fit für den Wiesn-Small-Talk 17 Tage lang können sich Oktoberfest-Fans auf dem größten Volksfest der Welt amüsieren und an den Feierlichkeiten zum Jubiläum „200 Jahre Oktoberfest“ teilnehmen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview Vier Jahre nach der Erhebung Bayerns zum Königreich fand am 12. Oktober 1810 die Vermählung des Kronprinzen Ludwig, des späteren König Ludwig I., mit Prinzessin Therese von Sachsen-Hildburghausen statt. Die offiziellen Feierlichkeiten zur Hochzeit dauerten fünf Tage und wurden im Sinne einer großen Ovation an das Herrscherhaus des jungen Königreiches inszeniert. Die bereits damals als „Volksfest“ bezeichneten Feierlichkeiten in der Innenstadt wurden am 17. Oktober mit einem Pferderennen auf einer Wiese vor den Toren Münchens beendet. Zu Ehren der Braut wurde die Festwiese „Theresens-Wiese“ getauft. So heißt der Oktoberfestplatz noch heute: „Theresienwiese“ – im Münchner Sprachgebrauch kurz „die Wiesn“ genannt. Durch den Beschluss, das publikumswirksame Pferderennen im folgenden Jahr zur gleichen Zeit zu wiederholen, entstand die Tradition der „Oktober-Feste“, die seit 200 Jahren Gäste aus aller Welt begeistert. Die Geschichte des Oktoberfests ·oktoberfest
Volksfestes gehört München zu den führenden Tourismus-Metropolen. Merchandising und Vermarktung Zwei lachende Maßkrüge kreierte der britische Designer Alan Fletcher 1995 als Logo für die kommerzielle Vermarktung des Oktoberfests. Mit dem Gütesiegel wird die Wiesn als ein Stück Münchner Kulturgut weltweit geschützt. Die markenrechtlich eingetragene Wort-BildMarke „Oktoberfest München“ bürgt für die Qualität und Authentizität der überwiegend mit dem Plakatmotiv ausgestatteten Merchandisingartikel. Seit dem Jahr 2000 gibt es ein Oktoberfest-Maskottchen – den „Wiesn-Wastl“. Den rosaroten Dackel mit dem Herz am rechten Fleck hat sich der Münchner Cartoonist Dietmar Grosse ausgedacht. Der „Zamperl“ im bayerischen Outfit ist gleichzeitig eine Hommage an den Rauhaardackel, des Münchners liebstes „Viecherl“. (12 Prozent). Die aus Übersee anreisenden Australier (11 Prozent) schlagen das Nachbarland Austria haushoch, die mit 9 Prozent nur Platz 5 belegen. Imagewert der Wiesn Weltweit beneiden viele Stadtväter die Münchener um ihr Fest. Rund 2.000 „Oktoberfeste“ nach Münchner Manier werden über den Erdball verteilt veranstaltet. Die größten dabei finden in Blumenau (Brasilien) und in Kitchener (Kanada) mit jeweils rund einer Million Besuchern statt, gefolgt von Frankenmuth (Michigan/USA) mit etwa 350.000 Besuchern. Aber wie keines der Imitate prägt das „Fest der Feste“ das Image der weißblauen Metropole unverkennbar. Der Werbewert der Wiesn für München ist zwar nicht messbar, doch der Ruf, den München durch das Oktoberfest national und international genießt, schlägt sich in den Besucherzahlen nieder. Nicht zuletzt dank dieses einmaligen Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview 200 Jahre Oktoberfest – 177. Wiesn? 1810, vor 200 Jahren, begann mit den Feierlichkeiten anlässlich der Hochzeit von Kronprinz Ludwig und Prinzessin Therese die Tradition der Oktoberfeste. Da bisher 24 Oktoberfeste ausfallen mussten – wegen Cholera-Epidemien in den Jahren 1854 und 1873 und in den Kriegs- und Nachkriegsjahren des 19. und 20. Jahrhunderts –, findet 2010 die 177. Wiesn statt. ·oktoberfest
Organisation, Bewerbungen und Arbeitsplatz Wiesn Seit über 180 Jahren wird die Entwicklung des Volksfestes von der Stadt München, seit 1975 vom städtischen Tourismusamt gesteuert. Der Wirtschaftsausschuss des Münchner Stadtrates trifft alle wichtigen Entscheidungen für den Wiesn-Verlauf. Jährlich gilt es rund 1500 Bewerbungen von Schaustellern und Marktkaufleuten für die Wiesn zu sichten und nach einem festgesetzten Schlüssel zu bewerten. Rund 700 Bewerber erhalten eine Zulassung. Insgesamt sind rund 12.000 Personen auf dem Oktoberfest beschäftigt. Das Festgelände erstreckt sich über eine Fläche von 31 Hektar. 602 Betriebe wurden 2010 zugelassen, darunter 95 gastronomische Betriebe, 275 Schausteller, 292 Marktkaufleute sowie mehrere Servicebetriebe (Elektroinstallation, Zeltbau, usw.). 200 Jahre Oktoberfest: Heuer ein Tag mehr Wiesn München feiert sein besonderes Jubiläum mit einem einmaligen Fest auf dem Südteil der Theresienwiese und veranstaltet ein Programm mit Attraktionen aus der Wiesn-Historie. Die Jubiläumsfeier nimmt den Ursprung und historische Motive auf und bietet neben nostalgischen Karussells tägliche Pferderennen und Tierschauen, Kunst, Kultur und Brauchtum sowie eine besondere Gastronomie. Eröffnet wird die historische Wiesn bereits am 17. September mit einem Festzug von der Theresienhöhe zum Festgelände und mit dem Start des ersten Pferderennens durch Oberbürgermeister Christian Ude. Festbier und Kulinarisches In den 14 Festhallen mit zusammen über 100.000 Sitzplätzen werden die speziellen Oktoberfestbiere der sechs Münchner Großbrauereien (Augustiner, HackerGestartet wird das Oktoberfest mit dem berühmten Ausruf „O’zapft is!” des Münchner Oberbürgermeisters Christian Ude beim traditionellen Fassanstich am Samstag, 18. September 2010, 12.00 Uhr in der SchottenhamelFesthalle. O’zapft is!« Pschorr, Löwenbräu, Paulaner, Spaten und Staatliches Hofbräuhaus) mit einer Stammwürze von rund 13 Prozent ausgeschenkt. Der Bierpreis 2010: 8,30 Euro bis 8,90 Euro. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·oktoberfest
Bierausschank: Mo. – Fr. 10.00 Uhr – 22.30 Uhr Sa., So. 09.00 Uhr – 22.30 Uhr Die „Käfer Wiesnschänke“ und „Kufflers Weinzelt“ bleiben bis 01.00 Uhr geöffnet. Blick zurück zur Wiesn 2009: Besucher: 5,7 Millionen Bierpreis 2009: 8,10 – 8,60 Euro Bierausschank: 6,6 Millionen Maß Brathendlverzehr: 488.137 Stück Schweinswürstl (Paar): 116.923 Schweinshax‘n: 51.468 Stück Stromverbrauch: Kilowattstunden 2,6 Millionen Erdgasverbrauch: 183.001 m3 Wasserverbrauch: 108.643 m3 Abfall: 720,32 Tonnen Fundsachen: 4.300 (Aushändigungsquote 22 Prozent) „Große Wiesn 2010“: Festgelände: 31 Hektar Einzug der Festwirte: Samstag, 18. September – „O’zapft is!”: 10.50 Uhr Bewerber 2010: 1.364 zugelassen: 602 Marktkaufleute: 292 Schausteller: 275 Gastronomiebetriebe: 95 (35 mit Sitzplätzen) Großzelte: 14 Wiesn-Beschäftigte: fest angestellte Arbeitskräfte 8.000 wechselnde Arbeitskräfte 4.000 Gastronomische Wiesn-Betriebe: Sitzplätze gesamt: 105.000 Größte Festhalle: Hofbräu 10.000 Sitzplätze Kleinster Gastro-Betrieb: Café Schiebl 60 Sitzplätze Bierpreis 2010: 8,30 – 8,90 Euro Die Wiesn auf einen Blick 17. September – 4. Oktober 2010 Veranstalter: Tourismusamt der Landeshauptstadt München Jubiläumsfeier: 17. September, 11 Uhr, mit einem Festzug von der Theresienhöhe zum Festgelände und gegen 12 Uhr mit dem Start des ersten Pferderennens durch Oberbürgermeister Christian Ude. „Historische Wiesn“: Täglich von 10.00 – 20.00 Uhr auf dem Südteil der Theresienwiese mit Darbietungen aus Kunst, Kultur und Brauchtum und einem historischen Bierzelt (3.500 Personen) Oktoberfest-Pferderennen: Auf einer Rennbahn neben den historischen Festzelten wird in Erinnerung an das Pferderennen zu Ehren des königlichen Hochzeitspaares von 1810 wieder ein Oktoberfest-Pferderennen organisiert. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·success story 2 ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·oktoberfest
Vor 30 Jahren begann der Landwirtssohn und gelernte Metzgermeister Sepp Krätz die gehobene Biergartenkultur für die Münchener zu etablieren. Heute umfasst sein Gastronomie-Reich den traditionsreichen Jazzbiergarten „Waldwirtschaft Großhesselohe“, das vielfach ausgezeichnete Gasthaus-Juwel „Andechser am Dom“ im Herzen Münchens und das „Hippodrom“, das einzige Oktoberfest-Zelt mit einem Five Star Diamond Award – eine handverlesene Auszeichnung für die weltweit besten gastronomischen Betriebe. Vier Tage vor Eröffnung der Jubiläumswiesn wird Sepp Krätz im Rahmen eines großen Festaktes in der Münchener Residenz als „Gastronom des Jahres 2011“ ausgezeichnet. Niemand anders als Bayerns Ministerpräsident Horst Seehofer persönlich hält die Laudatio. Ein Visionär mit tiefer Verbundenheit zur bayerischen Lebensweise: Sepp Krätz, der Ausnahme-Wirt Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·success story 2
Die WaWi ist Kult, das Andechser am Dom ein Top-Treff der Münchener und auswärtigen Gäste. Und das Hippodrom haben Sie zu einem der beliebtesten Oktoberfestzelte entwickelt. Was ist Ihr Erfolgsrezept?« Ich habe den richtigen Beruf gewählt. Der ist mir wie auf den Leib geschnitten. Und ich habe mein Handwerk von Grund auf gelernt. Das, was ich mache, hat mir immer Freude bereitet, aber ich habe auch sehr hart gearbeitet. Der Erfolg kommt nicht von ungefähr, der ist nicht vererbt, sondern selbst geschaffen. Wie unterscheiden Sie sich von anderen Gastronomen?« Als ich 1981 die Waldwirtschaft übernahm, habe ich sie aus dem Dornröschenschlaf erweckt und eine ganz neue bayerische Gastronomie kreiert, mit einer anderen Auswahl an Gerichten und einem freundlichen Service. Der Biergarten war früher eine Männerdomäne, und ich habe ihn so umgestaltet, dass er familienfreundlich wurde. Kritiker werfen Ihnen vor, Sie brechen die Tradition.« Ganz im Gegenteil, ich gestalte die Tradition. Du musst den Trend deiner Gäste mitgehen. Nicht einfach stehen bleiben. Natürlich kam ich in eine Zeit hinein, als es auch die entsprechende Nachfrage gab. Zu uns in den Biergarten kam auch viel junges Publikum und ging danach ins P1. Also waren die Gäste im Biergarten plötzlich auch schick angezogen. Früher war der Biergarten eine eher derbe Angelegenheit. Auch nicht trachtig. Ich hat- Das Hippodrom Festwirt: Sepp Krätz seit 1995 Bier: Spaten-Franziskaner Brauerei Band: Die Münchener Zwietracht Happy-Hippo-Bar-Bereich: 1. Stock, Champagner & Spirituosen Neu in 2010: Jetzt 2 Bars mit 50 m Theke, Rundumgang der Galerie, größerer Außenbalkon 3.300 Sitzplätze im Zelt 1.000 Sitzplätze im Biergarten 5.000 Reservierungen 200.000 Gäste 10 Verwaltungsmitarbeiter 180 Bedienungen 50 Köche 30 Schenkkellner 40 Spüler und Hilfskräfte Daten & Fakten Sie haben zusammen die Schulbank gedrückt: Sepp Krätz und sein ältester Freund Fritz Drexl, Bauleiter des Hippodroms. Sepp Krätz im Gespräch mit A.network- Redakteurin Sabine Dreesen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·success story 2
Umsatz Sepp Krätz Gastronomie: 18 Mio. u netto in 2009 Hippodrom Gesamt: ca. 10 Mio. u Bierumsatz: 585 Hektoliter x 8,80 u Essen: ca. 50% des Bierumsatzes Umsatzgarantie bei Reservierungen: abends 60 u pro Gast mittags 30 u pro Gast Hippodrom-Empfehlung an Gäste ohne Platzreservierung 1. Wiesntag auslassen Jeder Sonntagmittag ist gut An jedem Montag, Dienstag und Mittwoch sind die Türen auch abends offen te ein glückliches Händchen und guten Erfolg mit der WaWi. Die neue Biergartentradition hat sich sehr gut entwickelt. Hinzu kommt, dass ich faire Preise verlange. Wenn sich der Gast bei mir etwas gönnt, dann weiß er, dass er für sein Geld etwas Gutes bekommt. Auch im Hippodrom auf der Wiesn?« Auf der Wiesn wird nirgendwo so viel Champagner getrunken wie bei mir im Hippodrom. Warum: Wir verlangen für die Flasche Moët Chandon oder die Flasche Taittinger 85 u. Das ist ein sehr fairer Preis auf der Wiesn. Vor 16 Jahren haben Sie das Hippodrom übernommen. Wie kamen Sie an die Konzession?« Nach ca. 13 Jahren WaWi kam der Abt vom Benediktiner-Kloster Andechs auf mich zu und fragte, ob ich nicht eine Klostergaststätte in der Stadt eröffnen möchte. Und ich war so ein großer Andechs-Fan! Mein Vater ist mit mir, als ich noch Bub war, regelmäßig nach Kloster Andechs gefahren. Als der Abt mir anbot, die erste Andechser Gaststätte in München zu eröffnen, war klar: Da kann ich nicht widerstehen. So war der Andechser am Dom geboren und hat eine große Welle geschlagen! Das Gasthaus war vom ersten Tag an populär. So konnte man mich nicht mehr überhören, als das Hippodrom frei wurde. Das hat auch die Stadt so gesehen: ‚Wenn‘s einer schafft, dann ist es der Krätz! Der hat immer bei Null angefangen.‘ Wo ist Ihr Ursprung als Unternehmer?« Ich bin Landwirtssohn, 50 km westlich von München geboren und aufgewachsen. Der Hof war etwas zu klein für Vater Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·success story 2
und Sohn, und ich habe eine Metzgerlehre gemacht. Die Berufskombination Metzger und Schankwirtschaft führte mich nach München. So kam ich in die Gastronomie. Welche Herausforderungen brachte das Hippodrom?« Im ersten Jahr hatte ich ein Angebot von einer großen Zeltbaufirma für 1,8 Millionen DM, reine Auf- und Abbaukosten. Das konnte ich nicht glauben. Zusammen mit meinem Schulfreund Fritz Drexl rechnete ich die Stunden aus und stellte fest, dass die mit zehn Mann ja ein halbes Jahr arbeiten müssten. Also, da wäre ich im ersten Jahr schon bankrott gewesen! Also entstand die Idee, das Zelt selbst aufzubauen. Und dann ging‘s los: Wir trommelten alle ortsansässigen Handwerker in unserer Gemeinde zusammen – Zimmermeister, Elektriker, Schreiner, Installateure – und bauen das Zelt jetzt schon seit 16 Jahren gemeinsam auf. Heute für umgerechnet 500.000 u Auf- und Abbaukosten. Das ist eine faire Partnerschaft, wir bauen auf Regie, was sonst kein Wiesnwirt macht. Üblich ist ein Festpreis. Ein Wiesnzelt zu betreiben ist doch eine enorme logistische Leistung.« Ja, absolut, und an erster Stelle steht die Sicherheit. Eigentlich bauen wir kein Zelt, sondern ein Haus aus Eisen und Holz. Es wird alles doppelschichtig gemacht. Die Küche ist der Wahnsinn: Da werden 450 m2 betoniert und die Installationen jährlich neu verlegt. Der gesamte Aufbau des Hippodroms dauert neun Wochen, der Abbau sechs Wochen. Im Schnitt arbeiten auf der Baustelle immer 25 Mann. Ist die Vermarktung des Hippodroms für Sie überhaupt ein Thema?« Ich werde nicht aufhören, es gut zu vermarkten. Anfangs hatte das Hippodrom einen schlechten Ruf, also musste ich den Ruf aufbauen. Dann hatte es immer noch zu wenige Gäste. Aber die Wiesn ist natürlich ein Pflaster, auf dem man sich nicht schwertut, mehr Gäste zu kriegen. Die Kunst war eine andere: die Gäste zu binden, die mein Konzept schätzen. Das Hippodrom unterscheidet sich von den anderen Zelten. Jeder Tisch hat Tischdecken, und bei uns steht man vor 21 Uhr nicht auf der Bank. Andere Städte fragen Ihr Zelt an. Welche Veranstaltungen stehen bevor?« Wir haben noch ein zweites Hippodrom, ein kleines Festzelt mit 2.000 Plätzen, das in diesem Jahr erstmals auf dem Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·success story 2
Münchener Frühlingsfest und letztes Jahr zum Oktoberfest in Berlin einen großen Erfolg hatte. Gerade erst habe ich eine Anfrage aus Mallorca erhalten, das Zelt in Palma aufzubauen. Das wird eine große Sache, wenn wir auf Mallorca mit dem Hippodrom auffahren! Wir haben weitere internationale Anfragen aus Russland, New York und Monaco. Dazu Fleisch begeistern. In der Zukunft wird in den Fleischtheken dann das Bayern- Wagyu- oder Deutsch-Wagyu-Fleisch in hoher Qualität, Zartheit und Geschmack zum Verkauf angeboten. Ab wann geht es los?« In drei Jahren geht das erste WagyuFleisch in den Handel. Bis dahin bin ich Deutschlands größter Wagyu-Züchter. Der neu erbaute Hof wird Bayern Wagyu Campus heißen. Bieten Sie es dann auch auf der Wiesn an?« Als Wiesn-Wirt bringe ich dann meine Wagyu-Tiere auf das Oktoberfest zur Landwirtschaftsausstellung, um das Interesse zu wecken. Und am Hippodrom können die interessierten Besucher das frisch zubereitete Wagyu-Fleisch probieren. Das wird eine Mordsschau. • Mit der Zucht der japanischen „Wagyu“-Rinder, in Deutschland auch unter dem Namen „Kobe-Rinder“ bekannt, betritt Sepp Krätz neues Terrain. Er verbindet diesen Schritt mit seiner Heimat: In der 200-Einwohner-Gemeinde Steinbach, 50 km westlich von München, baut Sepp Krätz den „Bayern Wagyu Campus“ auf, einen innovativen und tierfreundlichen Musterstall. Er will Deutschlands größter WagyuZüchter werden. fehlen mir aber die Möglichkeiten, das alles umzusetzen. Herr Krätz, welche weiteren Pläne haben Sie?« Sicher ist, dass ich jetzt mit 55 Jahren keine weitere Gaststätte mehr anfangen werde. Ich baue jetzt in meiner Heimat einen Bauernhof, mit einem 50 Meter großen Stall für Wagyu-Rinder. Ich habe in Japan Embryonen eingekauft, 70 Kühe sind jetzt trächtig. Es wird ein Musterstall, modern und tierfreundlich. Später werde ich die Genetik auch weiterverkaufen. Das Projekt läuft in enger Zusammenarbeit mit der TU München und dem Bayerischen Landwirtschaftsministerium. Ziel dieses Vorhabens ist es, die Defizite der deutschen Rinder durch Einkreuzung der japanischen Rasse zu beheben. Ich möchte so viele Landwirte wie möglich von der Zucht und dem Bilder: facesbyfrank Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·success story 2
Interim-Steckbrief Kunde: Arriva Deutschland GmbH Branche: Öffentlicher Personennahverkehr Zeitraum: Mai 2008 bis März 2010 Einsatzort: Viechtach in Bayern sowie Berlin Funktion: Chief Financial Officer Größe des Unternehmens: 3.300 Mitarbeiter, 450 Mio. Euro Umsatz in 2009, 60 Tochtergesellschaften in Deutschland Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·case study
CFO für die Arriva Deutschland GmbH Die Aufgabe Die Arriva Deutschland GmbH suchte kurzfristig einen Finanzvorstand für die Tochtergesellschaft Regentalbahn AG. Dabei bestand die zentrale Aufgabe darin, ein aussagekräftiges Finanzreporting mit belastbaren Zahlen aufzubauen. Ziel war die Sicherstellung eines erfolgreichen Turnarounds sowie die Entwicklung von Kostensenkungsmaßnahmen. Es galt das vormals öffentlich-rechtliche Unternehmen in die Strukturen des international tätigen Mutterkonzerns einzugliedern, die Potenziale des Unternehmens zu identifizieren und umzusetzen. Alle Maßnahmen sollten kurzfristig eingeleitet, verhandelt und bis zum Erfolg begleitet werden. Interview mit Piers Marlow, Geschäftsführer Arriva Deutschland und Direktor Nordeuropa „Unser interimistischer CFO hat das System sofort durchschaut und die richtigen Hebel angesetzt. Auf diese Weise konnten belastbare Zahlen reportet, die Grundlage für eine solide Finanzbuchhaltung geschaffen und darüber hinaus Einsparpotenziale identifiziert werden. So holten wir die Atreus-Managerin dann auch 2009 als CFO für Arriva Deutschland in die Zentrale nach Berlin.“ Piers Marlow, Geschäftsführer Arriva Deutschland GmbH und Direktor Nordeuropa Arriva plc Herr Marlow, die Arriva-Gruppe ist einer der größten privaten Personenverkehrsanbieter in Europa. Seit wann besteht das Unternehmen?« Die Wurzeln gehen zurück ins Jahr 1938, als die Familie Cowie im nordenglischen Sunderland einen Laden für Gebraucht-Motorräder eröffnete. 20 Jahre später begannen sie, Busgesellschaften aufzukaufen, und so begann der Aufstieg zu einem der größten britischen Transportunternehmen. Arriva steht für langes, kontinuierliches Wachstum mit einer beeindruckenden Erfolgsgeschichte: Aus einem kleinen Fahrzeugteilegeschäft entwickelte sich ein international tätiges Unternehmen, das heute mehr als 42.000 Mitarbeiter beschäftigt und jedes Jahr über eine Milliarde Fahrgäste in zwölf Ländern befördert. … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·case study
Interim-Steckbrief Kunde: Entertainment Distribution Company GmbH (EDC) Zeitraum: Juni bis September 2010 Einsatzort: Langenhagen Funktion: Lean Process Manager Größe des Unternehmens: 830 Mitarbeiter, 111 Mio. Euro Umsatz in 2009 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·case study
Lean Process Manager auf Zeit für die Entertainment Distribution Company GmbH (EDC) Die Aufgabe Die Marktsituation für Entertainmentprodukte machte es erforderlich, in kurzer Zeit zu einer deutlichen Kostensenkung durch schlankere Prozesse zu gelangen. Hierzu suchte EDC einen Experten, der Lean Production in Fertigung und Logistik implementieren sowie Effektivitäts- und Effizienzsteigerung imgesamten Unternehmen analysieren und umsetzen kann. Der Interim Manager sollte Lean-Management-Prozesse einführen und darüber hinaus ein Team für den RollOut der Methode innerhalb des Unternehmens aufbauen und in der Methode schulen. Interview mit John Fitzgerald, COO und Vorsitzender der Geschäftsführung der Entertainment Distribution Company GmbH „Der Atreus-Manager hat einem Stab unserer Mitarbeiter die Grundlagen des Lean Managements vermittelt und sie sehr früh in die einzelnen Projekte mit eingebunden. Aufgrund dieser Arbeitsweise sind wir nun selbst in der Position, dass wir die Methoden anwenden können und auch langfristig den Weg zur Optimierung unserer Geschäftsprozesse weiterverfolgen werden.“ John Fitzgerald, COO und Vorsitzender der Geschäftsführung EDC In welcher Situation holten Sie einen interimistischen Lean Management-Experten an Bord?« Unser Ziel war es, kurzfristig zu einer deutlichen Kostensenkung durch schlankere Prozesse in unserem Unternehmen zu gelangen. Hierfür konnte uns Atreus sehr schnell einen erfahrenen Interim Manager zur Verfügung stellen, der unsere wichtigsten Prozesse in Fertigung, Logistik und Verwaltung analysierte und Ansatzpunkte zur Vereinfachung von Prozessen aufzeigte. Welche zentralen Aufgaben standen an?« Schwerpunkte waren die Optimierung von Rüstvorgängen in der Fertigung und auch die Erhöhung des Nutzungsgrades unserer Produktionsanlagen. Aber auch im Verwaltungsbereich galt es, zu effizienteren Prozessen zu gelangen. … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·case study
A.network im Gespräch mit Dr. Harald Linné, Rainer Nagel und Dr. Ulrich Spandau, Gründungspartner von Atreus, über das Entstehen des neuen Industriezweigs in Deutschland. Interim Management – Auf Erfolgskurs Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·topic
Herr Dr. Spandau, seit wann kommt Interim Management in Deutschland zum Einsatz?« Interim Management ist eine relativ junge Branche. Die Geschichte reicht zurück bis zum Anfang der 70er-Jahre, als die ersten Gesellschaften für Interim Management in Skandinavien entstanden. Als eigentliche Wiege gelten jedoch die Niederlande, wo sich das Management auf Zeit in Folge der restriktiven arbeitsrechtlichen Situation in den 70er-Jahren rasant entwickelte. Die holländischen Nachbarn erkannten die Vorteile der zeitlich befristeten Einsätze, um mehr Flexibilität im Arbeitsmarkt zu erhalten. Die Anzahl der Interim Manager wuchs innerhalb weniger Jahre stark an. Das Konzept Interim Management startete seinen europäischen Siegeszug und verbreitete sich über Skandinavien, die Beneluxländer und die Schweiz auch rasch in Großbritannien und später in Deutschland. Herr Nagel, warum kam das Tool vergleichsweise spät nach Deutschland?« Ein Grund für die Verzögerung sind die unterschiedlichen Managementmentalitäten. Während in den USA und England das Management eher sach- und zweckorientiert denkt und handelt, also ein nüchternes Kosten-Nutzen-Denken vorherrscht, sind die deutschen Führungskräfte mehr personen- und konsensorientiert, weshalb eine zügige Lösung von Aufgabenstellungen durch Interim Manager nicht immer gleich in Betracht gezogen wird. Herr Dr. Linné, Sie waren Geschäftsführer einer der ersten Anbieter für Interim Management in Deutschland? Wie reagierten die Unternehmen in den 90er-Jahren auf die neue Dienstleistung?« Interim Management – Eine Erfolgsgeschichte, die sich schreibt Anfangs wusste niemand so genau mit dem Thema Management auf Zeit etwas anzufangen. Es war eine relativ hohe Hürde, die wir nehmen mussten, um das Thema ‚Manager auf Zeit’ zu positionieren. Einerseits gab es die Festanstellung oder andererseits die externe Unternehmensberatung. Typische Reaktionen etwa waren ‚Die Dienstleistung mag zwar interessant sein, aber wer kommt mir denn da ins Haus und wo kommen die Interim Manager überhaupt her? Sind die durchgefallen?’ Und wie verhielt es sich mit Wettbewerbern?« Ab Mitte der 90er-Jahre bezeichnete sich jeder Anbieter als Marktführer, ohne dies belegen zu können. Das waren in der Regel Generalanbieter. Wir aber wollten eine Differenzierung in der Wahrnehmung der Klienten erzielen. Wir bauten also ein hoch qualifiziertes Team auf, denn unser Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·topic
Geschäftsmodell konnte doch nur mit engagierten und motivierten Mitarbeitern zum Tragen kommen, das von der Dienstleistung überzeugt ist und auf Augenhöhe mit unser Zielgruppe verhandeln kann, den Vorständen und Geschäftsführern von Unternehmen in einer Größenordnung ab 100 Millionen Euro Umsatz. Herr Nagel, wie setzte sich der Siegeszug von Interim Management in Deutschland fort?« In Deutschland gab es im Zuge der Wiedervereinigung einen sprunghaft steigenden Bedarf an Managementkapazitäten. In den neuen Bundesländern wurden zahlreiche Unternehmen, Kombinate und Staatsbetriebe saniert, restrukturiert, abgewickelt oder in westdeutsche, euroAbb. 3 : Können Sie sich vor ellen fest an esnter m anag n stat Quelle: Eigene Erhebung 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35 auf jeden Fall ja eher ja unentschieden eher nicht auf keinen Fall auf gar keinen Fall 15% 32% 9% 8% 15% 36% 9% 12% Jedes dritte Unternehmen kann sich Interim Manager als Führungskräfte vorstellen Können Sie sich vorstellen, fest angestellte Manager durch Interim Manager zu ersetzen? päische oder amerikanische Unternehmen integriert. Das war ein klassischer Einsatzbereich für das Interim Management. Händeringend versuchten die Anbieter fest angestellte Manager dazu zu bewegen, sich als Manager auf Zeit zu betätigen. Und siehe da, es funktionierte. Herr Dr. Spandau, wo steht Interim Management heute?« Im internationalen Vergleich steckt der Markt immer noch in einer Institutionalisierungsphase. Die Zahl der Unternehmen, die das Tool häufig und immer wieder nutzen, steigt zwar, aber der Mehrzahl der Unternehmen ist es noch mehr oder weniger unbekannt. Dabei ist bemerkenswert, dass der Nutzungsgrad bislang stärker gewachsen ist als die Bekanntheit. Das heißt, der erfahrene Kunde kommt zurück und nutzt das Tool immer wieder. Der neue Kunde tut sich aber nach wie vor schwer, sein Zögern zu überwinden. Wie groß ist der Markt?« Atreus schätzt das Marktvolumen 2010 auf 1 Mrd. Euro. Nach einem Rückgang auf 900 Mio. Euro im Krisenjahr 2009 erreicht es somit wieder seine alte Größe aus 2008. Für die nächsten drei Jahre gehen wir von einem Wachstum von zwischen zehn und 20 Prozent aus. In Deutschland sind etwa 8.000 auf Interim Management fokussierte selbstständige Manager tätig – und insgesamt etwa 20.000 Selbstständige, die Interim Management in ihrem Leistungsportfolio haben. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·topic
Herr Dr. Linné, wie gelingt es Ihnen, die Unternehmen von Interim Management zu begeistern?« Nachdem die Unternehmen erste und eigene Erfahrungen mit dem Einsatz von Interim Managern gemacht hatten, gelang es uns, die vorhandenenBerührungsängste abzubauen. Innerhalb kürzester Zeit stehen ihnen hoch qualifizierte Manager zur Verfügung, und die Unternehzur Verfügung gestellt werden, die als Organmitglieder volle unternehmerische Ergebnisverantwortung tragen. Welche Rolle übernimmt Atreus in einem Restrukturierungsprojekt?« Wir sind längst über die Rolle als Vermittler von Interim Managern und Bereitsteller von Managementressourcen weit hinausgewachsen und beraten Unternehmen hinsichtlich wichtiger strategischer Neuausrichtungen. An dieser Stelle übernehmen wir auch die Rolle einer Unternehmensberatung. Aber im Vergleich zu den Beratungsunternehmen liefert Atreus auch schnell und kostengünstig eine Lösung der unternehmerischen Aufgabenstellung. Dabei übernimmt der beratende Partner eine Vertrauensrolle, begleitet das Unternehmen in entscheidenden Unternehmensphasen und berät sich in regelmäßigen Abständen mit Klienten und Interim Manager zur Strategie sowie zum Projektverlauf. Auf diese Weise fließt der volle Erfahrungsschatz der Partner bzw. des Netzwerkes ins Projekt. Wie schätzen Sie die weitere Entwicklung von Interim Management ein?« In einigen Jahren wird sich Interim Management als breit etablierte Management-Dienstleistung positioniert haben. Unternehmen, Unternehmer und 6: Zuf edenheit Die Zufriedenheit mit Interim Management ist hoch Würden Sie wieder einen Interim Manager einsetzen? Quelle: Eigene Erhebung ja nein 0 20% 40% 60% 80% 100% mensführungen konnten sehr schnell die Erfolge feststellen. Der Erfolg spricht für sich. Herr Nagel, wie entwickelte sich das Interim Management in der Krise?« Es hat sich gezeigt, dass Unternehmen, Privat-Equity-Gesellschaften oder Banken in der Krise zunehmend auf externe Unterstützung gesetzt haben. Restrukturierungsaufgaben und Performance Management gehören zum Tagesgeschäft vieler Unternehmen. Die hierfür erforderlichen Managementressourcen werden durch erfahrene Interim Manager ins Unternehmen geholt. Atreus hilft seinen Klienten in den entscheidenden Krisenphasen zurück zum nachhaltigen Erfolg, indem innerhalb kürzester Zeit ein oder mehrere restrukturierungs- und sanierungserfahrene Interim Manager Das Magazin für Interim Management Ausgabe 4 | September 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·success story 1 ·oktoberfest ·success story 2 ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·topic
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