Qualitätsmanager auf Zeit Logistikmanager auf Zeit für die Zarges Tubesca Gruppe Die Aufgabe Nachdem infolge der Rezession 2008 und 2009 die Fertigungsvolumina der Zarges Tubesca Gruppe zurückgegangen waren, kam die Überlegung auf, unwirtschaftliche Standorte zu schließen und in kostengünstige, größere zu überführen. In diesemZusammenhang wurde geprüft, ob die Niederlassung in Peiting (Obb.), wo hochwertige Leitern für Industrie und Gewerbe sowie private Kunden produziert werden, aufgegeben und die Produktion in das Werk Kecskemét nach Ungarn verlagert werden soll. Ein Beratungsunternehmen hatte ein Konzept zur Werksbereinigung erstellt und Einsparungen von einigen Millionen Euro errechnet. Zu Anfang war es notwendig, das lokale Team in Ungarn zu unterstützen, den Standard der Organisation und der Produktion weiter anzuheben und die erarbeiteten Maßnahmen gemeinsam umzusetzen. Es musste sichergestellt werden, dass es zu keinerlei Qualitätseinbußen durch die Produktion in Ungarn kommt und dass durch die Kommissionierung sowie Belieferung keine Versorgungsnachteile für die Kunden entstehen. Neben dem Transfer der Maschinen und Anlagen mussten vor Ort in Kecskemét geeignete Systeme für Qualitätsmanagement und Logistik aufgebaut und eine Anbindung an das SAP/R3-System eingerichtet werden. Darüber hinaus kam der Schulung der Mitarbeiter im ungarischen Werk eine große Bedeutung zu. Interview mit Bernard Rothan, Präsident der Sparte Steigtechnik der Zarges Tubesca Gruppe „Die Werksverlagerung nach Ungarn stellte für uns eine große Herausforderung dar. Die Atreus-Manager waren ein wesentlicher Teil des Verlagerungsteams.“ Bernard Rothan, Geschäftsführer Herr Rothan, die Zarges Tubesca Gruppe ist ein international ausgerichtetes deutsch-französisches Unternehmen im Mittelstand. Wie arbeiten die unterschiedlichen Managementkulturen beider Seiten des Rheins zusammen?« Nachdem wir in den ersten Jahren nach der Fusion der beiden Unternehmen zunächst noch sehr eigenständig als französischer und deutscher Teilkonzern gearbeitet haben, konnten wir in den letzten Jahren durch Zusammenführung der Organisationen erhebliche Effizienzverbesserungen erzielen. Heute betrachten wir unser Geschäft als ein integriertes europäisches Unternehmen und führen die einzelnen Funktionen unabhängig von Ländergrenzen. Es war sicherlich kein einfacher Schritt für den einzelnen Manager und Mitarbeiter, seine lokale Identität hinter den Gruppengedanken zurückzustellen. Wie kam es zu dem Entschluss, die Anzahl der Fertigungsstandorte in Frankreich und Deutschland zu reduzieren?« … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·case study
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