2 Erfolgsfaktor: Anpassung des Geschäftsmodells Viele Unternehmen stellen fest, dass der Export des deutschen Geschäftsmodells in den ausländischen Zielmärkten zu Beginn noch funktionieren mag, aber dann relativ schnell an seinen Grenzen stößt. Erreichen die Umsätze im Ausland eine zunehmende Größe (über 20% des Gesamtumsatzes), ist oftmals eine Anpassung des gesamten Geschäftsmodells notwendig. Ausländische Märkte verlangen oftmals maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen und eine Anpassung der häufig zu komplexen deutschen Preisstrukturen. Wer die Umsätze im Ausland signifikant steigern will, muss akzeptieren, dass Kunden-, Produkt-, Technologie-, Vertriebs-, Produktionsanforderungen und Prozesse sich ändern. Beispielsweise sind die Releasezyklen in einem schnell wachsenden Markt wie China ganz anders als in Deutschland und erfordern andersartige Vertriebsstrukturen. So haben wir für einen renommierten Telekommunikationsanbieter in China den kompletten Vertrieb reorganisiert, indem wir u.a. lokaltypische Anreizmodelle installiert haben, die für europäische Verhältnisse ungewöhnlich anmuten. Wer heute in USA, China oder Indien langfristig erfolgreich sein will, muss einen gewaltigen Change vom Export des deutschen 1 Erfolgsfaktor: Managementpersonal Die Besetzung von Führungspositionen ist bekanntlich immer schwierig, im Ausland ist dieses Thema sicherlich Schlüsselfaktor Nr. 1. Entsendet man einen deutschen Manager, der die Unternehmenskultur kennt, oder entscheidet man sich für einen lokalen Manager, der das Land kennt, dafür aber nicht mit der deutschen Unternehmenskultur vertraut ist? Viele deutsche Mittelständler entsenden zu Beginn ihrer Internationalisierung immer noch ihre guten erfahrenen Manager ins Ausland, oder zumindest die zweite Garde (leider manchmal auch die dritte, und dann wird es meist teuer). Sie haben den Vorteil, dass sie das Unternehmen gut kennen und von daher die Firmenphilosophie und Produktkenntnis gut vertreten können, aber sie kennen eben den Markt und das Wettbewerbsumfeld nicht wirklich. Hier sind Überraschungen vorprogrammiert. Werden hoch qualifizierte ausländische Führungskräfte für die Übernahme der Country Manager-Position geworben, ist auch dieser Schritt mit Risiken verbunden. Wir haben gerade für einen weltweit agierenden Konzern die Führung der US-amerikanischen Tochtergesellschaft übernommen, weil der vor eineinhalb Jahren engagierte Manager eine völlig andere Produkt- und Vertriebsstrategie gewählt hat, dieses aber so nicht umsetzbar war. Schaut man sich den chinesischen Markt an, so fällt die relativ geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf, denn es kommt immer wieder zu ungewollten Abgängen, weil das Unternehmen nebenan ein etwas höheres Gehalt bietet. Deutsche Unternehmen reagieren zwar hierauf, indem sie Doppelspitzen installieren, d.h. ein ausländischer CEO mit einem deutschen CFO, aber auch dieses Führungsmodell muss immer wieder überprüft werden. 1 2 3 6 5 4 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·topic
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