spezifisches Wissen gefragt ist als vielmehr unternehmens- und auch branchenübergreifendes Know-how. Doch in einem unterscheiden sich beide: Berater gestalten ergebnisoffene Prozesse. Wie sieht das Problem aus, wie kann man es prinzipiell lösen? Der Interim Manager löst das Problem! Das ist das von vornherein feststehende Ziel seines Einsatzes. Beispiel: Der Restrukturierungsberater prüft die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens, erstellt ein Fortführungsgutachten. Hat der Unternehmer im Wettbewerb eine Chance? Welche Maßnahmen könnte er treffen? Ist die Fortführung realistisch, setzt der Interim Manager den Maßnahmenkatalog in die Tat um. Weil er die Erfahrung in vergleichbaren Situationen hat, weiß er – im Gegensatz zum bisherigen Management –, was zu tun ist. Interim Manager und Berater werden immer dann beauftragt, wenn es gilt, schnell, kompetent und bedarfsgerecht externes Know-how ins Unternehmen zu holen. Auch bei Managern auf Zeit geht es selten um rein mengenmäßige Verstärkung der Führungskapazität im Unternehmen. Vielmehr sollen sich bewusst Manager mit überlegener Erfahrung einem Problem widmen, das für sie nicht neu ist, sondern für dessen Lösung sie reichhaltige Expertise mitbringen. • Interim Management Externe Beratung Verhaltensunsicherheit Häufigkeit Interne Führungskräfte gering Quelle: in Anlehnung an Kabst / Thost / Isidor 2010, S. 79. hoch Spezifität gering hoch Beratung und Interim Management im Transaktionskosten-Würfel personalquarterly 04 / 14 30 Schwerpunkt_atypische beschäftigung ins Haus. Auf der Ausführungsebene mögen das Aushilfen sein, z. B. bei einer Inventur. Bei anspruchsvollen Aufgaben, z. B. einer Fusion, sind es je nach spezifischem Charakter der Aufgabe Unternehmensberater oder Interim Manager. 2. Spezifität: Spezifisches oder genauer gesagt unternehmensspezifisches Wissen meint alle Informationen, die für ein Unternehmen strategisch wertvoll, nicht substituierbar und schwer oder gar nicht imitierbar sind: mit anderen Worten das Firmengeheimnis. Wenn Coca-Cola ein Problem mit seiner Brauserezeptur hätte, würden sie keinen Unternehmensberater holen, sondern hausinterne Spezialisten hinzuziehen. Es gibt jedoch Situationen, in denen Wissen und Erfahrungen gefragt sind, die über den Horizont eines einzelnen Unternehmens hinausgehen. Hier schlägt die Stunde der Berater und Manager auf Zeit, die branchenübergreifende Erfahrung und branchenunabhängiges Know-how ins Unternehmen hineintragen. 3. Verhaltensunsicherheit: Verhaltensunsicherheit hat zwei Aspekte: Zum einen Ergebnisunsicherheit, zum anderen Verfahrensunsicherheit. Ergebnisunsicherheit herrscht immer dann, wenn das Ziel einer Aufgabenstellung weder klar noch eindeutig oder – im schlimmsten Fall – überhaupt nicht formuliert ist. Gibt es dagegen eine klar definierte Aufgabe mit eindeutigem Ziel, herrscht Verhaltenssicherheit. Jeder weiß, was zu tun ist, selbst wenn die Zielerreichung Handlungsspielraum zulässt (Kabst/Thost/Isidor, 2010, S. 78). Die Dimension Verhaltensunsicherheit unterscheidet Berater von Interim Managern. Bei Verhaltensunsicherheit im Sinne von Ergebnisunsicherheit, also ergebnisoffenem Prozess, ist der Berater gefragt, bei Verhaltenssicherheit der Interim Manager. Der Berater bringt mit Methodenkompetenz, die zu einer gewissen Verhaltenssicherheit führen soll, Licht in das Dunkel einer Analyse. Auch der Interim Manager muss Verhaltenssicherheit im Vorgehen zeigen, um zum Ergebnis zu gelangen. Allerdings stehen weniger die Methoden im Vordergrund – diese auch – als vielmehr das zu erreichende Ziel. Ziele setzen oder Ziele umsetzen Der Berater steht zu Beginn seiner Arbeit vor einer Tabula rasa. Problem, Ursachen und Ziel sind unklar. Der Berater muss mit seiner Methodenkompetenz erst einmal Licht in dieses Dunkel bringen. Sein Job ist analysieren, ordnen, strukturieren. Sein Auftrag ist erledigt, wenn am Ende das Problem definiert ist und verschiedene Lösungsmöglichkeiten auf dem Tisch liegen. Der Interim Manager bekommt das Ziel mit Auftragserteilung genannt. Das Problem und seine Ursachen sind im Wesentlichen bekannt, auch wenn sich im weiteren Vorgehen noch Problemverschiebungen und Zielpräzisierungen ergeben können. Nur die Umsetzung fehlt noch. In diesem Fall kommt es nicht nur auf Methodenkompetenz an, sondern vor allem auf Erfahrung. Je mehr ähnliche, möglichst schwierige und komplexe Probleme ein Manager auf Zeit schon gelöst hat, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er auch das anstehende Problem lösen wird, das andere, intern verfügbare Manager zuvor nicht in den Griff bekommen haben (siehe Abb. 2) Quelle: In Anlehnung an Kabst/Thost/Isidor, 2010, S. 79. Abb. 3: Thema „Benchmarking“ als klassisches Beispiel für Berater hoch hoch Spezifität Verhaltensunsicherheit gering Häufigkeit gering Quelle: Eigene Darstellung Abb. 2: Gegenüberstellung Unternehmensberater und Interim Manager Unternehmensberater Interim Manager 3 Ist das Unternehmen zu retten? 3 Warum ist es überhaupt in Schieflage geraten? 3 Welche Maßnahmen bringen das Unternehmen wieder auf Kurs? 3 Ja, das Unternehmen ist zu retten. 3 Die Ursachen für die Schieflage sind weitgehend bekannt. 3 Die Maßnahmen werden unverzüglich umgesetzt. Unternehmensberater benchmarking Fachartikel personalquarterly 04 / 14 28 Schwerpunkt_atypische beschäftigung Unternehmen aller Größen greifen in schwierigen Situationen gern auf das Wissen und die Erfahrung von Experten zurück. Unsicherheit besteht allerdings häufig darin, ob ein Unternehmensberater oder ein Interim Manager der Mann oder die Frau der Stunde ist. Fragen zur Strategie, zum operativen Geschäft u d zu funktionalen Aufgaben lan en mit immer wieder neuen Facetten – im Grunde aber ähnlich – sowohl auf den Schr ibtischen von Unternehmensberatern als auch von Interim Managern. Beide kennen die Nöte der Untern hmen au ihrer täglichen Beratertätigkeit oder sogar aus eigener Managementerfahrung. Und doch ist ihr Einsatz nicht beliebig. Die Sorgen der Untern hmen bi ten Un nehmens ratern und InterimManagern ein breites Betätigungsf ld: Warum verliert ein Geschäftsbereich plötzlich Marktanteile? Warum machen die Kunden neuerdings einen Bogen um die altbewährte Cashcow? Wie lassen sich gleichzeitig die Kosten senken und die Leistung steigern? Ist es günstiger, einen Geschäftsbereich zu verkaufen oder einen anderen dazuzukaufen? Neben diesen strategischen Fragen, bei denen die Zukunft oder gar die Existenz einer Firma auf dem Spiel stehen, müssen die Management-Experten aber häufig auch ganz praktische Fragen lösen: Wie lassen sich Einkauf, Produktion oder Logistik optimieren? Wie sparen wir Steuern? Welche Marketingkampagne begeistert die Kunden? Guter Rat ist teuer. Damit er den gewünschten Nutzen bringt, ist die Auswahl des richtigen Experten entscheidend. In diesem Artikel möchten wir die Transaktionskostentheorie dazu nutzen. Unser Transaktionskostentheorie-Würfel veranschaulicht, für welche Aufgaben sich ein Unternehmensberater und für welche sich ein InterimManager empfehlen. Dabei werden wir nicht alle möglichen Felder dieses Würfels diskutieren, sondern nur die für die hier betrachtete Fragestellung relevanten. Frischer Input durch externes Know-how Der analytische Blick von außen durch zugekaufte Expertise ist ein anerkanntes Management-Tool. So wie der Einsatz von Beratern heutzutage eine selbstverständliche Sache ist, nimmt auch die Beschäftigung von Interim Managern ständig zu. Seit dem Jahr 2000 ist der Markt für Manager auf Zeit Jahr für Jahr im Durchschnitt zweistellig gewachsen (Kabst/Thost/Isidor, 2010, S. 22 f.). Manche Stimmen behaupten, Interim Management und Beratung gingen ineinander über und ähnelten sich immer mehr. Das sehen wir nicht so (Kabst/Thost/Isidor, 2010, S. 107 ff.). Auf den ersten Blick existieren einige Ähnlichkeiten zwischen eiden Dienstleistungen. Im Detail weisen sie aber erhebliche Unterschiede auf. Während der Unternehmensber ter als externer Wissenslieferant Konzepte und Methoden entwickelt, übernimmt der Interim Manager kurzfristig die praktische Umsetzung wichtiger Aufgaben und Projekte. E kann sein, dass Interim Manager auch einmal ein Beratungsmandat übernehme . Aus Sicht eines Interim-Management-Dienstleisters ist das aber in wenig als 5 % der Einsätze d r Fall. Genauso kommt es vor, dass Berater ihr Projekt in di Umsetzung begleiten. Sie setzen das Programm-Management auf und monitoren den Umsetzung fortschritt. Dass sie ab r s lbst in die Linienverantwortung gehen oder sogar als CEO das Unternehmen führen, ist eher selten der Fall. Sowohl der Unternehmensberater als auch der Interim Manager setzen sich mit überlebenswichtigen Themen des Unternehmens auseinander, beispielsweise der Restrukturierung. Daher ist es wichtig zu wissen, in welcher Situation welches Tool das richtige ist. Oder ist möglicherweise der Einsatz von beiden sinnvoll? Vielleicht parallel oder aber in Folge? Einsatzbereiche für Unternehmensberater Unternehmensberater werden in der Praxis hierarchieübergreifend eingesetzt. Je nach Qualifikation und Spezialisierung eignen sie sich als Topmanagement-Berater auf Vorstands- oder Aufsichtsratsebene oder als Spezialisten für Beratungsaufträge auf den darunter liegenden Unternehmensebenen. Der Berater transferiert als externer Wissenslieferant konzeptionelles und analytisches Know-how in das Unternehmen. Ziel seines Beratungsauftrags ist es, betriebswirtschaftliche oder technische Probleme des Kunden zu identifizieren. Auf Basis der Resultate erarbeitet er Problemlösungen für den Kunden. Bestehende Prozesse werden im Konzept optimiert und gegebenenfalls durch neue ersetzt. Die Umsetzung obliegt jedoch in aller Regel dem Unternehmen selbst. Von Dr. Wolfgang Thost (Atreus GmbH) und Dr. Rodrigo Isidor (Universität Paderborn) Unternehmensberater oder Interim Manager? – Die Transaktion kosten entscheiden Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·topic
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