A·network 20 - Agilität

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 SONDERPUBLIKATION VON ATREUS IN KOOPERATION MIT DEM HARVARD BUSINESS MANAGER Erfolgreich wachsen Interim Management – Transformationsmotor für Unternehmen

INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜ – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTE MOTOR FÜR UNTERNEHMEN – INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – T MENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN ERP ·content A·interview Die Atreus Gründer Dr. Harald Linné und Rainer Nagel im Gespräch A·transformation Wie CEWE die digitale Wende schaffte E in Erfahrungsbericht von Dr. Rolf Hollander, Vorstandsvorsitzender der CEWE Stiftung A·project Mut zur Kurskorrektur HUBER+SUHNER Der Mut des Schweizer Technologiekonzerns HUBER+SUHNER, auch mitten im laufenden Projekt das Ruder herumzureißen, ist belohnt worden. A·restructure SaarGummi steigt dank Investor wie Phönix aus der Asche auf SAARGUMMI Wie der Interim Manager die gigantische Restrukturierungsaufgabe für den neuen Eigner aus China löst. A·changeprogramm Suppenklassiker aus der Dose C ONTINENTAL FOODS Ein schneller Turnaround für die deutsche Traditionsmarke Erasco. A·future Ein Mittelständler aus Thüringen macht sich auf in die Zukunft D IETZEL HYDRAULIK Nach über 40 Jahren übergibt der Gründer und Geschäftsführer Klaus Dietzel das Ruder an einen von außen bestellten Manager – mit Erfolg. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·changeprogramm ·future

Liebes Atreus Netzwerk, Digitalisierung und Transformation sind in aller Munde – und eine zentrale Aufgabenstellung in wohl jedem Unternehmen: Wie stelle ich mich diesen Heraus- forderungen und führe mein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft? Spielt neben einer klaren Strategie das Managen von Transformationen dabei nicht die zentrale Rolle? Gemeinsam mit dem international renommierten Magazin Harvard Business Manager sind wir dieser Frage nachgegangen und bieten mit der vorliegenden Sonderausgabe „Erfolgreich wachsen. Interim Management – Transformationsmotor für Unternehmen“ eine Auswahl an exemplarischen Erfahrungsberichten und Fallbeispielen. Ich hoffe, dass Ihnen unsere Beiträge viele Anregungen geben, und freue mich auf Ihr Feedback. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·changeprogramm ·future ·editorial

INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR U – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MOTOR FÜR UNTERNEHMEN – INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRA MENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN – T In der vorliegenden Publikation von Atreus in Kooperation mit dem Harvard Business Manager präsentieren wir Ihnen eine Kombination von Artikeln rund umTransformationsprozesse undWachstum sowie zu Interim Managern als gefragten „Helfern in der Not“. Die Anforderungen an das Interim Management haben sich in den vergangenen Jahren grundlegend geändert. Im Interview erklären Dr. Harald Linné und Rainer Nagel, Managing Partner von Atreus, was Interim Management mit Fußball zu tun hat und warum das Bekenntnis zur eigenen Schwäche ein Zeichen von Stärke ist. Interim Management – Transformationsmotor für Unternehmen Herr Dr. Linné, Herr Nagel, Sie beide blicken auf langjährige Erfahrungen im Interim Management zurück. Wie haben sich die Aufgaben des Interim Managers geändert?« Rainer Nagel: Im Fußball wird oftmals erst dann ein Interimstrainer geholt, wenn der Verein akut abstiegsbedroht ist. Der soll dann das Unmögliche möglich machen. Genauso verhielt es sich lange Zeit im Interim Management. Während die Dienstleistung vor zehn Jahren meist ein Notnagel für Unternehmen in Sanierungssituationen war, wird sie heute immer selbstverständlicher eingesetzt. Sie steht für die kurzfristige Übernahme von Management- und Projektmanagementaufgaben durch externe Manager und Teams, um anstehende Herausforderungen sicher zu lösen. Die Einsatzfelder in den Unternehmen haben sich also geändert?« Dr. Har ld Linné: Ja. Interim Manager werden verstärkt eingesetzt, um Transformationsprozesse erfolgreich zu bewältigen und Wachstum zu schaffen. Damit hat sich auch ihr Anforderungsprofil geändert, und ihr Know-how kommt verstärkt im Topmanagement zum Einsatz. Sie erhalten somit als externe Manager einen tiefen Einblick in das Unternehmen, was früher undenkbar war, sind Teil von Strategie- und Geschäftsleitungssitzungen. Nur so können die positiven Effekte wie Umsetzungsgeschwindigkeit und Gewinnsteigerung schnell und nachhaltig erzielt werden. Das Fallbeispiel Dietzel Hydraulik verdeutlicht dies sehr gut. Durch die frühzeitige Einbindung eines Interim Managers durch die Geschäftsführung ist es dem Unternehmen gelungen, die Nachfolge des langjährigen Inhabers und Geschäftsführers zu regeln Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·changeprogramm ·future ·interview Share

INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR U – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MOTOR FÜR UNTERNEHMEN – INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRA MENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN INTERIM MANAGEMENT – TRANSFORMATIONSMOTOR FÜR UNTERNEHMEN – T und gleichzeitig einen erfolgreichen Transformationsprozess einzuleiten. Es scheint kaum ein Unternehmen zu geben, das sich nicht in irgendeiner Weise neu aufstellen muss. Ist die Digitalisierung der maßgebliche Treiber dieser Entwicklung?« Nagel: Der Veränderungsdruck und die Geschwindigkeit der Veränderungen sind über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg drastisch gestiegen. Dabei ist die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber. Das Beispiel von CEWE Color zeigt, wie wichtig es ist, sich frühzeitig darauf einzustellen. Das Unternehmen hat den disruptiven Charakter der Digitalisierung rechtzeitig erkannt und sich neu positioniert. So hat CEWE Color die Chancen der digitalen Transformation wahrgenommen und neue Geschäftsfelder aktiv gestaltet, während Wettbewerber wie Kodak, Fujifilm und Agfa Photo in der Bedeutungslosigkeit verschwunden sind. Dr. Linné: Die Digitalisierung ist natürlich nicht der alleinige Auslöser für Transformationsprozesse.Dynamische Veränderungen in Märkten und Technologien fordern von Unternehmen neues Denken und Arbeiten. Fest steht: Der Wandel bleibt die einzige Konstante. Bei Continental Foods etwa ging es darum, die Traditionsmarke Erasco wieder zu beleben, nachdem sie unter der vorherigen Muttergesellschaft lange Zeit in Vergessenheit geraten war. Interim Manager werden verstärkt eingesetzt, um Transformationsprozesse erfolgreich zu bewältigen und um Wachstum zu schaffen.« I nterim Manager bringen eine sehr hohe Kompetenz ein…« Dr. Linné: …ja, auf jeden Fall. Und eine gelungene Transformation hat sehr viel mit Leadership zu tun. Die Manager sind gestandene Persönlichkeiten, die sicher durch extrem schwierige Unternehmensphasen führen und Mitarbeiter motivieren können. Für Unternehmen wie den Autozulieferer SaarGummi, der bereits vor der Insolvenz stand, sind diese Erfahrungen im Wortsinne existenziell wichtig. […] Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·changeprogramm ·future ·interview Share

0001000011001010001000100010010100001000010000001000111100101001000101010000010010010000110010100 0001001010000100001000000100011110010100100010101000001001001000011001010001010100110100101010010 00010001 DIGITALE TRANSFORMATION 01100010001000100101000010000100100010001000100101000010000100010010 1110010100100010101000001001001000011001010001000100010010100001000010000001000111100101001000010 Weltweit verändern digitale Technologien rasant das Leben. Die Mobiltelefonie brauchte noch 13 Jahre, um eine kritische Masse von über 5 Millionen Mobilfunkanschlüssen in Deutschland zu erlangen. Facebook, Anfang 2004 gegründet, kam gut acht Jahre später auf 1 Milliarde Nutzer weltweit. Sämtliche Industrien sind mittlerweile vom Digitalisierungsdruck erfasst. Besonders plastisch wird die Notwendigkeit, auf diese Technologien umzustellen, im Fotogewerbe. Die Verkaufszahlen der analogen Filme gingen seit 2000 zurück, ebenso wurden immer weniger Analogkameras verkauft. 2003 markiert den Wendepunkt: Seit diesem Jahr werden mehr Digitalkameras als analoge Kameras verkauft. Viele Fotodienstleister reagierten allerdings auf die Vorzeichen zu spät. Warteten so lange, bis die Umsätze wegbrachen. Missachteten die Dynamik des Internets. Ignorierten das neue Nachfrageverhalten der Verbraucher. Dabei hätten sie von anderen Branchen wie etwa der Schallplattenindustrie lernen können, die die Vorzüge von CD und MP3 unterschätzte. Kostenkürzungen waren notwendig – aber kein Allheilmittel Doch als die Anbieter die umwälzende Technologie der Digitalwelt verstanden, mangelte es ihnen an Geld, um Investitionen in die Zukunft zu stemmen. Der von den Großkunden angeheizte und ruinöse Preiskampf für Analogbilder hatte den Kapitalstock drastisch verkleinert. Renommierte Unternehmen wie Agfa Photo und Kodak mussten aufgeben. Auch für CEWE kam die Wende zur digitalen Transformation einer Herkulesaufgabe gleich. Ganz ohne Kostenkürzungen ging es nicht. Die vormals über 20 Betriebe mussten auf elf reduziert werden. CEWE musste sich von 1.200 Mitarbeitern trennen. In den Jahren 2005 bis 2009 fielen dafür rund 10 Millionen Euro Strategien entstehen nicht auf dem Reißbrett.« Dr. Rolf Hollander, Vorstandsvorsitzender der CEWE Stiftung & Co. KGaA an Restrukturierungskosten für Sozialpläne an. Notwendige Schnitte, die gemacht werden mussten. […] Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·changeprogramm ·future Share ·transformation

0001000011001010001000100010010100001000010000001000111100101001000101010000010010010000110010100 0001001010000100001000000100011110010100100010101000001001001000011001010001010100110100101010010 00010001 DIGITALE TRANSFORMATION 01100010001000100101000010000100100010001000100101000010000100010010 1110010100100010101000001001001000011001010001000100010010100001000010000001000111100101001000010 Das Ziel war, effizientere Produktionssysteme für das Fotobuch und für Wandbilder einzuführen. Dazu musste der gesamte Produktions- und Logistikverbund neu gestaltet werden. Für dasVorhaben wurde ein Atreus Manager eingesetzt, der schon in vorherigen Projekten innovative Technologien erfolgreich eingeführt hatte. Konkret bestand die Besonderheit in der Produktion der Fotobücher darin, dass die Kunden in aller Regel nur ein oder zwei Exemplare bestellen. Das ist weniger beim Druck eine Herausforderung, dafür in der Weiterverarbeitung. Denn die am Markt befindlichen Hochleistungsmaschinen für das Zuschneiden und Binden der Bücher waren für niedrige Auflagen nicht optimal geeignet. Mithilfe des Atreus Managers wurde ein neuartiges Produktionssystem zur automatischen Fertigung von Fotobüchern konzipiert. Anschließend wurden geeignete Maschinenbauer angefragt. […] Um CEWE zu einem Markenartikler aufzubauen, wurde Ende 2011 ein Atreus Manager an Bord geholt, der zunächst die Aufgabe hatte, die Markenstrategie für das CEWE Fotobuch weiterzuentwickeln. Zudem sollte er eine neue Marke für Unternehmenskunden schaffen, mit der CEWE im Bereich Online-Druck mit gewerblichen Erzeugnissen wie zum Beispiel Broschüren und Flyern expandieren kann. Dieses Segment hatte CEWE als strategischen Wachstumsmarkt definiert. Drittens sollte der Manager klären, wie und ob überhaupt eine Dachmarke die Dienstleistungen für Privat- und Geschäftskunden verbinden kann. Zunächst sorgte er dafür, dass andere Unternehmensteile, wie etwa das Customer Relationship Management (CRM), ins Marketing geholt und weiter ausgebaut wurden. Des Weiteren veranlasste er das Schaffen von Leitungspositionen für das Produktmarketing, das OnlineMarketing und das internationale Marketing. […] Wie CEWE mit Hilfe von Atreus zum digitalen Markenartikler wurde Atreus optimiert Produktionskette bei CEWE Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·changeprogramm ·future Share ·transformation

MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTU 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZU KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHR WENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKOR 180°KEHRTWENDE HUBER+SUHNER mit Hauptsitz im Schweizer Pfäffikon liefert seit 1969 Hochleistungskabel, Verbindungs- und Leitungssysteme in die ganze Welt. Der Konzern stillt den rasant wachsenden Hunger nach Bandbreite in der digitalen Kommunikation, nach sauberen Technologien im Transportsektor sowie nach Präzisionslösungen in Hightech-Branchen wie der Weltraumfahrt. Fast 4.000 Mitarbeiter sorgen an weltweit 60 Standorten dafür, dass Bits und Bytes sowie Strom in allen möglichen Geschwindigkeiten fließen können. Der Schweizer Konzern ist so etwas, was man einen First Mover nennt. Das Unternehmen entwickelt permanent High-End-Neuheiten. Gewinne werden vorrangig durch Innovationen erwirtschaftet, weniger durch die Optimierung der Kosten. Während Wettbewerber günstige Materialien verwenden und jeden Cent aus Produkten herausquetschen, arbeitet HUBER+SUHNER lieber an der nächsten Entwicklungsstufe. 2006 war die Gelegenheit allerdings günstig, die „Operational Excellence“ zu verbessern und so die Logistikleistung und Produktivität zu steigern. Die damalige ERP-Software war veraltet, die Wartung durch den Hersteller wurde eingestellt. Zudem wollte das Management in der Schweizer Zentrale trotz globaler Expansion den Überblick behalten. Dieser Anspruch an eine „Global Intelligence“ wurde allerdings immer schwieriger: Jede Produktlinie hat über Jahrzehnte ihre eigenen Geschäftsprozesse etabliert, speichert Daten an unterschiedlichen Orten und steuert die Geschäfte über individuelle IT-Lösungen.[…] Wer hat sich nicht alles an einer konzernweiten SAP-Einführung die Zähne ausgebissen! Selbst große Unternehmen wie der Versandhändler Otto mussten auf halber Strecke ernüchtert die Reißleine ziehen. Das erfolgreiche Beispiel des Schweizer Technologiekonzerns HUBER+SUHNER zeigt: Für so ein globales Vorhaben braucht man den Mut, auch mitten im Projekt das Ruder herumzureißen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·restructure ·changeprogramm ·future ·project Share

MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTU 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZU KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHR WENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKORREKTUR 180°-KEHRTWENDE MUT ZUR KURSKOR 180°KEHRTWENDE ERP Der Schweizer Technologiekonzern HUBER+SUHNER beschloss 2006 das Projekt „Stratos“. Ziel ist die konzernweite Einführung von SAP. Mit dem mehrjährigen und anspruchsvollen Projekt will HUBER+SUHNER die administrativen und operativen Bereiche im Unternehmen weltweit in ein einheitliches Informatiksystem einbinden. Im Rahmen von „Stratos“ sollten ferner alle Geschäftsprozesse überprüft, neu definiert und global vereinheitlicht werden. Es galt, die unterschiedlichen Abläufe in den drei Geschäftsbereichen des Unternehmens zu harmonisieren, die Lagerhaltungspolitik für alle Produkte festzulegen, die Preisbildung für Standardkomponenten abzubilden und die Qualität der Stammdaten zu verbessern. Die Vielzahl komplizierter interner Prozesse führte allerdings zunächst dazu, dass der ursprünglich vorgesehene Zeitplan für die SAP-Einführung nicht eingehalten werden konnte. Nach der Entscheidung für SAP im Jahr 2006 wurden in den Folgejahren mehrere Anläufe unternommen, die Implementierung umzusetzen – allerdings jeweils ohne nachhaltigen Erfolg. Im Juni 2010 entschied sich die Geschäftsleitung von HUBER+SUHNER, Atreus mit der Gesamtprojektleitung von „Stratos“ zu beauftragen. Das Projekt war zu diesem Zeitpunkt vorübergehend auf Eis gelegt. Der Managing Partner Rainer Nagel begleitete als Mitglied des Lenkungsausschusses wichtige strategische Entscheidungen. Der Atreus Manager Jürgen Theis konzipierte als Projektleiter eine Projekt-Governance und veränderte so die Projektsteuerung. Eine Erkenntnis: Die gewünschte Standardisierung der Prozesse kann nicht erreicht werden, wenn alle fachlichen Anforderungen berücksichtigt werden. Es geht vielmehr darum, zu schauen, welche Prozesse sich harmonisieren lassen, und daraus Standardisierungen abzuleiten. Darüber hinaus veranlasste Theis einen Strategiewechsel bei der Einführung in den einzelnen Ländern. Die initiale Vorlage für die SAP-Einführung sollte nicht mehr wie ursprünglich geplant in Deutschland entstehen, sondern am Hauptsitz in der Schweiz. Dadurch wird der gerade laufende globale Roll-out deutlich vereinfacht. Der Kostenrahmen für die Einführung in China wurde signifikant unterschritten. […] Die Herausforderung Die Lösung Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·restructure ·changeprogramm ·future ·project Share

RESTRUKTURIERUNG KOSTENSENKUNG INVESTITIONEN NEUE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT FORSCHUNG & ENTWICKLUNG RESK TENSENKUNG INVESTITIONEN NEUE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT FORSCHUNG & ENTWICKLUNG RESTRUKTURIERUNG KOSTENS KUNG INVESTITIONEN NEUE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT FORSCHUNG & ENTWICKLUNG RESTRUKTURIERUNG KOSTENSENK INVESTITIONEN NEUE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT FORSCHUNG & ENTWICKLUNG RESTRUKTURIERUNG KOSTENSENKUNG INVE Zudem ordern sie immer höhere Stückzahlen für ihre global eingesetzten Baukastensysteme. Damit sind vor allem kleine Firmen häufig überfordert. Kein Wunder also, dass in den vergangenen Jahren viele Lieferanten der Autoindustrie vom Markt verschwunden sind. Dieses Schicksal hätte auch fast die SaarGummi-Gruppe ereilt. Zu hoch war der Margendruck, zu groß die Versäumnisse bei Produktinvestitionen, zu ausufernd die Krise der Autoindustrie. Für den internationalen Hersteller von Dichtsystemen blieb Ende 2010 nur der Weg zum Insolvenzgericht. Restrukturierungsaufgabe könnte nicht größer sein Doch nur wenige Monate später stieg das traditionsreiche Unternehmen aus dem Saarland wie Phönix aus der Asche. SaarGummi, das über viele Jahre wechselnden Finanzinvestoren gehörte, ging über in den Besitz von CQLT. Ein Glücksgriff für die Deutschen. Denn der chinesische Staatskonzern ist ein strategischer Investor, der bereits 75 Prozent seines Umsatzes mit der Automobilzulieferung weltweit erwirtschaftet. Die Restrukturierungsaufgabe des neuen Eigners konnte allerdings kaum größer sein: Der Verlust von SaarGummi betrug 2010 rund 1,2 Millionen Euro pro Monat. Dazu kamen veraltete Maschinen, verunsicherte Mitarbeiter und Kunden, die dem Unternehmen kaum noch Vertrauen schenkten. Außerdem liegt der mit rund 1.000 Mitarbeitern größte Produktionsstandort der Gruppe ausgerechnet im Hochlohnland Deutschland. Alles deutete auf eine „Mission impossible“ hin. […] In kaum einer anderen deutschen Branche herrschen dermaßen starker Preisdruck und intensiver Wettbewerb wie in der zyklischen Autozuliefererindustrie. Die Kunden – häufig Großkonzerne wie Daimler, VW und BMW – fordern neben niedrigen Herstellungskosten eine immer bessere Qualität der Teile. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·changeprogramm ·future ·restructure Share

RESTRUKTURIERUNG KOSTENSENKUNG INVESTITIONEN NEUE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT FORSCHUNG & ENTWICKLUNG RESK TENSENKUNG INVESTITIONEN NEUE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT FORSCHUNG & ENTWICKLUNG RESTRUKTURIERUNG KOSTENS KUNG INVESTITIONEN NEUE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT FORSCHUNG & ENTWICKLUNG RESTRUKTURIERUNG KOSTENSENK INVESTITIONEN NEUE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT FORSCHUNG & ENTWICKLUNG RESTRUKTURIERUNG KOSTENSENKUNG INVE https://www.atreus.de/fileadmin/templates/downloads/harvard Die Restrukturierungsaufgabe des neuen Eigners aus China konnte kaum größer sein. Die Verluste von SaarGummi waren gigantisch, das Kundenvertrauen lag am Boden, die Maschinen waren veraltet, die Kosten waren zu hoch und die Mit- arbeiter verunsichert. Überdies: Der größte Produktionsstandort der Gruppe liegt ausgerechnet im Hochlohnland Deutschland. Wie konnte das Unternehmen gerettet werden? Der CQLT-Konzern erarbeitete zunächst ein Restrukturierungskonzept. Für die Umsetzung holten sie einen Interim Manager von Atreus. Seine vordringlichste Aufgabe bestand darin, die Kosten am Standort Deutschland zu senken. Dazu wurden zwei der drei Werke zusammengelegt. Im Endeffekt trennte sich SaarGummi in dem Zuge von 20 Prozent der Belegschaft. Um die bestehenden Arbeitsplätze nachhaltig zu sichern, wurde ein Haustarifvertrag abgeschlossen. Die Arbeitnehmerseite erhielt eine Arbeitsplatzgarantie von fünf Jahren. Zudem wurde eine Investitionssumme von 15 Millionen Euro zugesagt, um den Standort wieder wettbewerbsfähig zu machen. Im Gegenzug akzeptierte die Belegschaft das Restrukturierungsprogramm. Parallel zur Sanierung investierte das Unternehmen in Maschinen und baute die Forschungsaktivitäten aus. Die Herausforderung Die Lösung Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·changeprogramm ·future ·restructure Share

Dass sie heute wieder besser dasteht, ist dem Private-Equity-Unternehmen CVC Capital Partners zu verdanken. Dieses kaufte im Jahr 2013 das gesamte Europageschäft der amerikanischen Campbell Soup Company, einschließlich Erasco. CVC gründete daraufhin die neue Dachmarke Continental Foods und brachte sie auf Erfolgskurs. Unterstützt wurde Continental Foods dabei von Atreus. Die Lübecker Erasco GmbH war 1996 von der US-Firma Campbell Soup übernommen worden. Nach anfänglichen Erfolgen sah Campbell einige Jahre später für den europäischen Markt kaum noch Wachstumsperspektiven. Das Unternehmen fuhr die Werbung für europäische Produkte drastisch zurück, entwickelte die Marken nicht weiter und investierte lieber anderswo. Als das Europageschäft nicht mehr profitabel war, entschied Campbell sich, es komplett zu verkaufen. CVC erkannte, dass in den Traditionsmarken immer noch Potenzial schlummerte, und entschloss sich zum Kauf. Zur neuen Dachmarke Continental Foods gehören seitdem neben Erasco in Deutschland unter anderem auch die französischen Marken Liebig und Royco, Devos Lemmens in Belgien und Blå Band aus Schweden. Erfolgsrezept: Konzentration aufs Kerngeschäft und Reinvestition Um nach dem Kauf den Turnaround zu schaffen, setzte Continental Foods im Wesentlichen drei Schwerpunkte: Liquidität, Kosten und Umsatz. Die übergeordneten Ziele waren, Kosten zu reduzieren, effizienter zu werden und liquide Mittel zu generieren. Diese galt es zu reinvestieren und dadurch den Umsatz zu erhöhen. […] Wer kennt nicht die berühmten Campbell-Dosensuppen aus den USA? Mit Andy Warhol wurden sie sogar zum Kunstobjekt. Seit 1996 gehörte auch die deutsche Traditionsmarke Erasco zum Campbell-Konzern. Deren Klassiker wie Erbseneintopf, Hühner-Nudel-Topf und Buchstabensuppe sind aus deutschen Supermarktregalen nicht wegzudenken. Für alle, die zu wenig Zeit oder keine Lust aufs Kochen haben, sind sie eine praktische Alternative. Trotzdem hatte die Marke Erasco lange zu kämpfen. EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBEL EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBU NER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT WACHSTUM IM KERNGESC Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·future ·changeprogramm Share

EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBEL EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBU NER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT NEUBELEBUNG EINER MARKE WACHSTUM IM KERNGESCHÄFT WACHSTUM IM KERNGESC CVC Capital Partners kaufte 2013 das gesamte Europageschäft der Campbell Soup Company einschließlich der deutschen Traditionsmarke Erasco. In die Marken war zuletzt nicht mehr investiert worden. Um ihr Potenzial wieder nutzen zu können, war ein schneller Turnaround notwendig, unter dem das laufende Geschäft nicht leiden durfte. Atreus setzte für Continental Foods einen erfahrenen Vertriebsprofi ein, der dafür sorgte, dass die Geschäftsbeziehungen neu belebt wurden. Der Interim Manager setzte wichtige Impulse und war in seinem Einsatz so erfolgreich, dass er inzwischen von Continental Foods als Sales Director fest angestellt wurde. Des Weiteren übernahm ein Atreus Manager die Schließung des Produktionsstandorts in Schweden und meisterte die Herausforderung, die Verlagerung der Produktion in andere Länder so zu steuern, dass weder die Handelsbeziehungen noch der Ruf des Unternehmens leiden. Die Herausforderung Die Lösung Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·future ·changeprogramm Share

»Ein Strategiewechsel funktioniert erst richtig, wenn er in den Genen der Firmen angekommen ist. Die Mannschaft muss die entwickelte Strategie nicht nur verstehen, sondern auch verinnerlichen. Wer das Rennrad eben nur im Keller stehen lässt, darf sich nicht wundern, dass der Bauch nicht schmaler wird.« Uwe Haßler Dietzel Hydraulik – Ein Mittelständler aus Thüringen macht sich auf in die Zukunft UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSN FOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMM NAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PRO SE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTURE EIN FALLBEISPIEL – DIETZEL HYDRAULIK Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·changeprogramm ·future Share

Dietzel Hydraulik ist ein typischer deutscher Mittelständler. Gründer Klaus Dietzel begann 1972 in Moers mit demVerlegen von Rohrleitungen für Hüttenbetriebe. Heute ist die Firma ein gefragter Systemlieferant für die komplette hydraulische Verbindungstechnik. Vom thüringischen Beerwalde aus liefert das Unternehmen Produkte „made in Germany“. Das Unternehmen deckt mit seinen Leistungen die gesamte Lieferkette ab, von der Entwicklung über die Produktion bis zum Logistikkonzept. Dietzel-Produkte findet man beispielsweise in der Mobilhydraulik bei Bau- und Landmaschinen sowie in Anwendungen des Maschinen- und Anlagenbaus. Seit über 40 Jahren ist der Familienbetrieb gut im Geschäft. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 400 Mitarbeiter an vier Standorten und setzt im Jahr rund 40 Millionen Euro um. Nachfolge und Neuausrichtung – alles auf einmal 2010 gab es eine Veränderung im Unternehmen, die schon manch einem Mittelständler sprichwörtlich das Genick gebrochen hat: Klaus Dietzel zog sich aus der Geschäftsleitung zurück. Heute leitet mit Uwe Haßler ein Geschäftsführer den Traditionsbetrieb, der nicht zur Familie Dietzel gehört. Die beiden Töchter des Gründers sind weiterhin als Abteilungsleiterinnen im Unternehmen tätig und gleichzeitig Gesellschafterinnen. Wie so häufig in mittelständischen Betrieben ist auch bei Dietzel Hydraulik der Unternehmensgründer die Lebensader der Firma. Klaus Dietzel ist Tüftler und geschäftlicher Innovator in einer Person. Der Diplomingenieur besitzt mehrere Patente. Zudem ist der Unternehmer exzellent vernetzt. „Unser Vater kennt den Markt aus dem Effeff und besuchte die meisten Kunden persönlich“, erzählt seine Tochter Annemone Dietzel-Wößner. […] UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSN FOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMM NAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PRO SE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTURE Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·changeprogramm ·future Share

Der Mittelständler Dietzel Hydraulik mit Sitz im thüringischen Beerwalde stand vor dem Übergang von einem familiengeführten zu einem managementgeführten Unternehmen. Der Wechsel fällt in eine Zeit weiterer großer Herausforderungen. Die Anforderungen der Kunden verändern sich – weg vom reinen technischen Produkt Hydrauliklösung hin zur Rundumdienstleistung. E-Commerce und digitale Abläufe erfordern zudem die Öffnung für eine Multikanalstrategie und eine stärkere Verzahnung zwischen Vertrieb und Produktion. Beide Aufgaben, Nachfolgemanagement und strategische Ausrichtung auf die Zukunft, beanspruchen die Geschäftsleitung in höchstem Maße. Dietzel-Geschäftsführer Uwe Haßler führte in enger Abstimmung mit den Eignern des Unternehmens ein Programmmanagement ein. Ein von Atreus eingesetzter Interim Manager erfasste und analysierte die komplette Ist-Situation im Unternehmen. Im nächsten Schritt clusterte der Experte sämtliche Themen, priorisierte sie und zog sich im Anschluss wieder zurück. Die identifizierten Handlungsfelder setzte Dietzel Hydraulik hauptsächlich mit der eigenen Belegschaft um. Im Vertrieb und in der Produktion holte das Unternehmen zusätzlich zwei Interim Manager, die den Transformationsprozess begleiten. Dank der Unterstützung von außen blieb Dietzel Hydraulik trotz massiver Veränderungen handlungsfähig und stellte so die Weichen für künftiges Wachstum. Die Herausforderung Die Lösung UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSN FOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMM NAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PRO SE UND STRUKTUREN ZUKUNFT UNTERNEHMENSNACHFOLGE PROGRAMMMANAGEMENT NEUE PROZESSE UND STRUKTURE Das Magazin für Interim Management Ausgabe 20 | Oktober 2015 Titel ·content ·editorial ·transformation ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·project ·restructure ·changeprogramm ·future Share

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