Speed Schnell, schneller, verpasst? Tempomacher für den Wandel SONDERPUBLIKATION VON ATREUS IN KOOPERATION MIT DEM HARVARD BUSINESS MANAGER zurück vor drucken ·feedback impressum ·news Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 ©photosvac - stock.adobe.com
A·interview Die Atreus Gründer Dr. Harald Linné und Rainer Nagel im Gespräch A·parking Parken ist mehr als Schranke auf, Schranke zu Interview mit Apcoa Geschäftsführer Detlef Wilmer über die Mobilität der Zukunft A·disruptivebusinessmodel Investment in disruptive Geschäftsmodelle Interview mit Dr. Michael Riemenschneider von Reimann Investors über seine Family-Office-Strategie A·changeof production Flexibilität am Fließband: eine Verpackung, viele Varianten Ein Fallbeispiel – SIG Combibloc Wie der Hersteller von Karton- verpackungen seine Produktion umkrempelt, um den veränderten Bedürfnissen des Marktes gerecht zu werden. A·digital craft Zeitenwende im Handwerk: Digitaler Heizungstausch Ein Fallbeispiel – Thermondo Wie ein Online-Anbieter dem Handwerksbetrieb um die Ecke Konkurrenz macht. Schnell, schneller, verpasst? Tempomacher für den Wandel SPEED – ©ilya_levchenko - stock.adobe.com A·newstrategy Neuausrichtung im E-Commerce: Der Kunde als Kompass Ein Fallbeispiel – vertbaudet Wie sich der Kindermode-Versender mit neuer Strategie aus der Verlustzone hievte. A·news Bester Berater 2019 A·network A·lounge Konsumgüter und Handel Das Amazon-Dilemma: Wie halt‘ ich meine Endkunden? Atreus Manager Roundtable Restrukturierung A·cademy Starterworkshops Herbst 2019 Gipfeltreffen des Value Investing: Value Investing meets Private Equity Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview
SPEED Schnell, schneller, verpasst? Tempomacher für den Wandel SONDERPUBLIKATION VON ATREUS IN KOOPERATION MIT DEM HARVARD BUSINESS MANAGER Liebes Atreus Netzwerk, Speed – das Tempo von Innovation und Disruption nimmt weiter zu, der Kostendruck in den Unternehmen steigt. In der Sonderausgabe von Atreus in Kooperation mit dem Harvard Business Manager werfen wir einen Blick auf den rasantenWandel, der Märkte und Unternehmen im digitalen Zeitalter erfasst. Es ist vor allem auch ein Kulturwandel, der besonders Führungskräfte herausfordert, die schnell handeln müssen.Wohin geht die Reise, wie treffe ich die richtigen Entscheidungen und wer sind die richtigen Begleiter für Strategie und Umsetzung? In der vorliegenden Ausgabe lesen Sie Cases aus der Atreus Praxis, in denen wir „Speed“ für unsere Kunden aufgenommen haben. Gern laden wir Sie zu unseren regelmäßig stattfindenden Atreus Veranstaltungen ein, auf denen wir die vielschichtigen Herausforderungen im Expertenkreis diskutieren. Networking auf höchstem Level. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und freue mich auf einen persönlichen Austausch. Ihr Rainer Nagel CEO Feedback und Anregungen: E-Mail Rainer Nagel ·lounge ATREUS MANAGER ROUNDTABLE RESTRUKTURIERUNG MÜNCHEN VALUE INVESTING FORUMAMTEGERNSEE ROTTACH-EGERN Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview Hier geht es zu den Networking-Veranstaltungen Zur Gesamtausgabe MÜNCHEN, FRANKFURT, DÜSSELDORF Konsumgüter & Handel BERLIN
Wer den Kulturwandel verschläft, verpasst den Anschluss Im Interview erklären Dr. Harald Linné und Rainer Nagel, die Gründer von Atreus, warum die digitale Transformation vor allem auch ein Kulturwandel ist, der besonders Führungskräfte herausfordert. 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview
E-Mail Rainer Nagel Rainer Nagel, Gründer und CEO Atreus »Heißt Wandel heute Disruption?« Rainer Nagel: Nicht alles, was heute als Disruption bezeichnet wird, ist auch Disruption. Der Begriff wird inflationär verwendet. Disruption beinhaltet Ruption, also einen Bruch. Ein altes Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr. Aus meiner Sicht ist zum Beispiel die Einführung von Elektrofahrzeugen in der Automobilindustrie keine Disruption, sondern eine Veränderung der Antriebstechnik. Anders sieht es mit der Einführung von Self-Driving-Cars aus, weil sie die Nutzung des Autos komplett verändert. Dr. Harald Linné: Disruption heißt, dass sich die technologische Basis in der Wettbewerbslandschaft und das Kundenverhalten komplett verändern. Was vormals ein Wettbewerbsvorteil war, ist auf einmal irrelevant. Hinzu kommt die große Geschwindigkeit des digitalen Wandels. Zum Beispiel Pokémon GO: Das Spiel hat in zwei Tagen 50 Millionen User erreicht. Wenn Sie ein Spiel in die Geschäfte stellen, brauchen Sie ein paar Jahre bis Jahrzehnte, bis Sie es 50 Millionen Mal verkauft haben. »Dieses Sonderheft trägt den Titel: Schnell, schneller, verpasst? Besteht diese Gefahr für die deutsche Wirtschaft?« Nagel: Für die Kernindustrie in Deutschland, das produzierende Gewerbe, ist die Gefahr am größten. Die Unternehmen machen exzellente Gewinne, sie stehen kraftstrotzend dar. Wenn ich derart erfolgreich bin – und zwar gerade nicht in neuen, digitalen Geschäftsfeldern –, dann bin ich automatisch im Verteidigungsmodus. Dann will ich mich weiter mit dem behaupten, was ich kann. Aber der Erfolg kann die Wiege des zukünftigen Misserfolgs sein. Ein typisches Beispiel dafür ist Heidelberger Druck, der Qualitäts-Weltmarktführer in der Königsdisziplin des Maschinenbaus. Aber die Medienlandschaft hat sich verändert, es wird weniger gedruckt. Bis Heidel- »Aber der Erfolg kann die Wiege des zukünftigen Misserfolgs sein.« »Digitalisierung ist vor allem ein Kulturwandel.« E-Mail Dr. Harald Linné Dr. Harald Linné, Gründer und CEO Atreus 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 01 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview
GREAT PLACE TO WORK »Atreus ist Bester Berater 2019 in den Kategorien Interimsmanagement, Auto & Zulieferer, Maschinen- und Anlagenbau und Restrukturierung« berg reagierte und begann, neue Geschäftsfelder zu erschließen, vergingen Jahre. Disruption heißt, dass alles, was in der Vergangenheit gestimmt hat, auf einmal falsch ist. Das musste auch Heidelberg erkennen. Wie arbeiten Unternehmen normalerweise? Sie schauen zurück und extrapolieren aus der Vergangenheit die Zukunft. Die konventionelle Industrieerfahrung hilft aber heute nicht mehr weiter. Im Gegenteil: Sie ist sogar hinderlich. Denn sie hält Unternehmen der Old Economy davon ab, sich zu erneuern und ihr Geschäftsmodell radikal umzukrempeln. »Welche Rezepte empfehlen Sie, um den Wandel zu managen?« Dr. Linné: Unternehmen müssen ihre Vergangenheitserfahrungen über Bord werfen. Sie brauchen vielmehr eine digitale, auf die Zukunft gerichtete Strategie, wie sie im veränderten Marktumfeld und angesichts der Bedrohung durch neue Wettbewerber bestehen können. Was möchte mein Kunde, der morgen digital bestellt, wie sieht mein Serviceangebot aus? Vor allem das veränderte Kundenverhalten im Zeitalter der Digitalisierung sollte den CEO beschäftigen. Er muss klar herausarbeiten, wofür sein Unternehmen im digitalen Zeitalter stehen solle, und dann den Weg von einer product-driven company zu einer customer centric-company gehen. Das ist ein riesiger organisatorischer und kultureller Wandel, der im globalen Wettbewerb von entscheidender Bedeutung ist. Erstaunlicherweise wissen viele Unternehmen immer noch viel zu wenig über ihre Kunden. Was die deutsche Industrie in den vergangenen Jahren versucht hat, sind Incubator-Programme: Die Unternehmen selbst starten intern digitale Initiativen. In einem zweiten Schritt versuchen viele Firmen, sich über Accelerators, also Beschleuniger, zu verändern. Meist bedeutet das den Zukauf von Start-ups. Am wichtigsten aber ist, den digitalen Wandel wirklich zu personalisieren: Das Topmanagement muss vorangehen, der Umbruch muss von oben nach unten durch die gesamte Firma gehen. Nagel: Die digitale Kompetenz muss in den Vorstand – aber bitte nicht als klassischer Chief Digital Officer (CDO). Ich habe zu oft gesehen, dass die Digitalisierung an den CDO abgeschoben wird, der aber keinerlei Macht hat. Er kann nichts bewirken, weil die Menschen, die das Geschäft führen und die Budgets verwalten, in der Vergangenheit und in den vergangenen Erfolgen gefangen sind. […] zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 »Parken ist mehr als Schranke auf, Schranke zu« Interview mit Apcoa Geschäftsführer Detlef Wilmer über die Mobilität der Zukunft 1 Nur Parkraum anzubieten, ist Schnee von gestern. Parken will verkauft werden. Das hat sich Europas größter Parkplatzbetreiber Apcoa zur Mission gemacht. Das Unternehmen holte seine Dienstleistung in das digitale Zeitalter und nimmt zum ersten Mal den Parkhauskunden selbst in den Blick. Heute ermöglicht Apcoa ticketloses Ein- und Ausfahren sowie bargeldloses Bezahlen über das Smartphone. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·disruptivebusinessmodel ·interview ·parking Foto: Apcoa Parking Deutschland GmbH
»Zum ersten Mal rückt für uns der Endkunde in den Mittelpunkt.« Mit seinen vernetzten Parkhäusern macht Apcoa sich bereit für die Mobilität der Zukunft, wenn mehr Flächen für Carsharing benötigt werden, Elektroautos am Stellplatz aufgeladen werden und der Kunde sein Fahrzeug autonom zum Parken vorbeischickt. Geschäftsführer Detlef Wilmer über Apcoas Weg, Disruption zu bewältigen. »Wie sind Sie an den Punkt gekommen, an dem Ihnen klar wurde, dass sich bei Apcoa grundlegend etwas ändern muss?« Detlef Wilmer: Apcoa ist kein Sanierungsfall, sondern hatte ein Redesign nötig. Wir sind seit 40 Jahren in Deutschland tätig und haben uns in der Vergangenheit sehr auf das Thema Pachtverträge konzentriert. Wir sind die Einzigen im Markt, die über alle Sektoren im Geschäft sind – ob das Shopping- oder City-Center, Krankenhäuser, Hotels oder Flughäfen sind. Bei uns hatte sich ein bisschen die Arroganz des Marktführers breitgemacht – so nach dem Motto: „Wer etwas mit Parken machen will, der ruft uns schon an.“ Ja, das kann man machen. Aber das führt in der heutigen Zeit nicht mehr unbedingt zum Ziel. »Was war die größte Umwälzung?« Wilmer: Die erste wichtige Veränderung war, dass wir gesagt haben: Wir expandieren momentan nicht, sondern wir müssen Mehrwerte verkaufen. Wir haben einen kompletten Wandel im Bereich Sales vollzogen. Und wir warten nicht mehr ab, sondern gehen aktiv in den Verkauf. Zum ersten Mal rückt für uns der Endkunde in den Mittelpunkt. »Wie konnten Sie den Kunden nicht im Blick haben? Der parkt doch schon immer bei Ihnen.« Wilmer: In der Vergangenheit haben wir uns auf die professionellen Investoren konzentriert, die ein Shopping-Center haben und ein Parkhaus darin. Reines B2B. Parken ist Mittel zum Zweck, das ist kein Selbstzweck. Die Kunden kommen zum Einkaufen oder wollen ins Kino – und müssen parken. Aber wir haben bemerkt, dass das nicht mehr unbedingt funktioniert. Wer weiterhin sagt, die Kunden kommen von allein, der kann nicht auf den Erfolg zählen. Das ist eben der große Wandel in der Parkierungsbranche: Wir müssen auf den Endkunden eingehen und ihm Zusatznutzen bieten, damit er sich für unsere Häuser entscheidet und nicht für Wettbewerber. »Hier kommt das disruptive Moment ins Spiel?« Wilmer: Genau. In unseren Shopping- und City-Centern sehen wir jedes Jahr einen leichten Frequenzverlust. Das kommt schlicht und ergreifend durch den OnlineHandel. Wir haben es aber nicht nur mit Veränderungen im Einkaufsverhalten der Menschen zu tun, sondern auch mit Veränderungen des Mobilitätsverhaltens und 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 CONSUMER zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·disruptivebusinessmodel ·interview ·parking
der Mobilität an sich: Elektrofahrzeuge, Carsharing, autonomes Fahren wie auch autonomes Parken – wir reflektieren diese Themen und haben für uns erkannt, dass die Vernetzung unserer Häuser quer durch Deutschland Grundvoraussetzung für die Zukunft ist. »Was bieten Sie Ihren Kunden heute?« Wilmer: Innerhalb von neun Monaten haben wir unser neues Produkt Flow aus dem Boden gestampft. Damit nehmen wir den Endkunden direkt in den Fokus. Eigentlich relativ einfach zu erklären: Wir hatten in 2017 circa 34Millionen Parktransaktionen in Deutschland. Zu 95 Prozent, also mal abgesehen von unseren Dauerparkern, kennen wir unsere Kunden nicht. Sie bekommen ihr Ticket, sie fahren anonym rein, sie fahren anonym raus. Für unser neues Angebot haben wir unsere Häuser digital miteinander vernetzt. Wir steuern die Schrankensysteme erstmals zentral. Wenn Sie registriert sind, fahren ren Häusern hätten. Wir gehen weg vom schlichten Parkhausbetreiber hin zu integrierten, vernetzten Mobilitätskonzepten. »Worum geht es dabei?« Wilmer: Mit VW beispielsweise haben wir seit März 2018 einen Vertrag, mit ParkNow von BMW und Daimler sind wir dabei abzuschließen. Die Dienstleistung ist eigentlich relativ simpel: Dadurch, dass wir unsere Häuser digitalisiert und vernetzt haben, können wir allen VW-Kunden den Zugang freischalten. Alle großen Automobilbauer bieten heute solche Mobilitätsdienste rund um das Autofahren. Am Parken besteht großes Interesse, schließlich parkt das Auto in Deutschland länger, als es fährt. […] Sie mit einem RFID-Chip in Ihrem Auto berührungslos ein, Sie brauchen nicht mehr am Kassenautomaten vorbei, sondern fahren berührungslos wieder aus. Sie erhalten Push-Nachrichten auf Ihr Handy, die Ihnen mitteilen, wo Sie parken und wann Ihre Parking-Session begonnen hat. Am Ende bekommen Sie über das Smartphone den Beleg: Sie sind ausgefahren, herzlichen Dank für Ihren Besuch, der Parkvorgang hat soundso lange gedauert, wir haben soundso viel berechnet. Und Sie erhalten dann automatisch zum Monatsende eine entsprechende Sammelrechnung, die Sie zum Beispiel als Business-Kunde mit ausgewiesener Mehrwertsteuer direkt der Reisekostenabrechnung zufügen können. Also keine Einzelbelege und keine Tickets mehr. Mit dem neuen Fokus auf das B2C-Geschäft und der digitalen Vernetzung eröffnen wir uns weitere neue Geschäftsfelder. Wir werden interessant für große Player in Deutschland, die gerne Zugang zu unse- »Unsere Schranke sagt dann: Dich kenne ich, Du darfst rein.« zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·disruptivebusinessmodel ·interview ·parking
Interview mit Dr. Michael Riemenschneider von Reimann Investors über seine Family-Office-Strategie 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 Wie man erfolgreich in disruptive Geschäftsmodelle investiert Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·interview ·disruptivebusinessmodel
Denn in Zeiten, in denen die Kapitalmärkte immer weniger berechenbar sind, stellt sich die Frage nach Alternativen. „Wir sind eine Kombination aus Familienunternehmen, Asset Manager und Venture Fonds“, sagt Dr. Riemenschneider. »Atreus: Sie machen es anders als viele andere: Sie investieren in junge Unternehmen.« Dr. Michael Riemenschneider: Ja, der klassische Ansatz vieler Family Offices ist eher eine Art Verwaltungsmodell für Vermögen: Man macht überall ein bisschen was. Wir investieren ausschließlich direkt in Unternehmen und in liquide Wertpapiere am Kapitalmarkt. Direkt in Unternehmen – einmal wegen der Renditemöglichkeit, aber auch wegen der emotionalen Nähe. Da spielt auch die Historie als Unternehmerfamilie eine Rolle. Die Emotionalität eines Depotauszuges bleibt doch weit hinter der einer Direktbeteiligung zurück. Insgesamt sind wir nach wie vor stärker am Kapitalmarkt investiert. Für ein Familienvermögen ist es wichtig, dass es liquide ist. Deswegen braucht man einen gewissen Anteil in diesen Anlageformen. Wenn man aber mehr Rendite will, bleibt einem tatsächlich nichts anderes übrig, als alternative Wege zu gehen. »Nach welchen Kriterien gestalten Sie Ihr Portfolio, wie wählen Sie aus?« Dr. Riemenschneider: Wir sind mittlerweile sehr fokussiert. Wir investieren in digitale Start-ups in den drei Kernbereichen Handel, Finanzdienstleistungen und Dienstleistung allgemein – also E-Commerce, FinTech und digitale Dienstleistungsmodelle. Als Reimann Investors 2006 gegründet wurde, haben wir uns auch im Medizin- und Energiebereich umgesehen. Aber bei digitalen Dienstleistungsmodellen waren wir einfach am besten. Wir haben damals in das Online-Zahlungssystem SofortüberReimann Investors ist von Mitgliedern der Unternehmerfamilie Reimann 2006 gegründet worden, um als Family Office das private Vermögen zu verwalten. Von Anfang an setzte Geschäftsführer Dr. Michael Riemenschneider auf die Investition in junge Digital-Unternehmen und disruptive Geschäftsmodelle. Damit tritt Reimann Investors gewisser- maßen die Flucht nach vorn an. Dr. Michael Riemenschneider, CEO und Geschäftsführer Reimann Investors »Reimann Investors hat sich in gut zehn Jahren von einem Single Family Office zu einer Unternehmensgruppe entwickelt. In dieser Größenordnung braucht es einen CFO, der bei der Gesamtgruppe die Finanzseite stärker berücksichtigt. Es ist gut, wenn nicht alles an einer Person hängt. Deshalb haben wir uns gemeinsam dafür entschieden, die Dinge auf mehrere Schultern zu verteilen und ein Vier-Augen-Prinzip einzuführen. Wir bringen unterschiedliche Kompetenzen mit. Mein Kollege Dr. Bergmoser, der mir seit einigen Monaten als CFO zur Seite steht, hat mehr Finanzthemen gemacht als ich. Er nimmt mir einige Arbeit ab. Ich bin stärker im Venture-Bereich und kann mich darauf jetzt wieder mehr konzentrieren.« Foto: Ruth Kappus zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·interview ·disruptivebusinessmodel
weisung investiert und waren damit sehr erfolgreich. Damit waren wir zu einem frühen Zeitpunkt im FinTech-Bereich aktiv und haben diese Kompetenz genutzt, um weitere Investitionen zu tätigen. Und wir machen inzwischen nur noch Wachstumsfinanzierungen, weil hier das Risiko geringer ist. Wenn Sie in einer früheren Phase investieren, haben Sie außer einer Idee im Grunde nichts. Wenn es funktioniert, ist das super. Aber Sie müssen damit rechnen, dass mindestens 50 Prozent es eben nicht schaffen. Das aber widerstrebt der Familie, wenn die Hälfte der Unternehmen nach einem Jahr wieder zumachen muss. »Wie erkennen Sie, ob es sich um ein erfolgreiches Geschäftsmodell handelt?« Dr. Riemenschneider: Wir schauen auf die Umsatzdynamik und versuchen dann herauszufinden, ob das Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen eine relevante Größe erreichen kann. Das heißt, zu einem Drittel zutage getreten ist. Die technologische Entwicklung verläuft exponentiell: Lange, lange passiert nichts, obwohl viel investiert wird. Und auf einen Schlag geht es dann richtig los. Nehmen wir als Beispiel das autonome Fahren. Damit hat sich Daimler schon in den 80er Jahren befasst. 2004 gab es die berühmte DARPA Grand Challenge, einen Wettbewerb der Technologieabteilung des USVerteidigungsministeriums mit autonom fahrenden Autos in der Mojave-Wüste. 150 Meilen waren das Ziel – und der Gewinner hat sieben Meilen geschafft. Ein absolutes Desaster. Und ein Jahrzehnt später haben wir selbstfahrende Autos. Die Dynamik in den letzten paar Jahren ist um ein Vielfaches höher als die Dynamik in den 20 Jahren davor. […] wir schauen uns den Markt und das Produkt sehr genau an. Hat dieses Unternehmen die Chance, die Nummer eins bis drei in dem Markt zu werden? Diese Position braucht man letzten Endes, um erfolgreich zu sein. »Da brauchen Sie ja eine Glaskugel.« Dr. Riemenschneider: Natürlich wissen wir es nicht. Aber es ist ja nicht so, dass wir in ein Unternehmen investieren, das sagt: Ich habe eine Idee und in fünf Jahren gehe ich damit an den Markt. Wir gehen in Unternehmen, die schon am Markt sind und bereits Umsätze erzielen, und zwar erkennbar wachsende. Außerdem analysieren wir im Vorfeld sehr genau, welche Geschäftsmodelle sich in ähnlichen Situationen oder Branchen abzeichnen und ob diese erfolgreich sind. Eine Portion Glück gehört aber auch dazu. Unsere zentrale Investitionsthese ist, dass die Digitalisierung eine Art industrielle Revolution bewirkt, die gerade erst vielleicht »Unsere zentrale Investitionsthese ist, dass die Digitalisierung eine Art industrielle Revolution bewirkt, die gerade erst vielleicht zu einem Drittel zutage getreten ist.« 1 1 0 1 0 0 0 0 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·interview ·disruptivebusinessmodel
Ein Fallbeispiel – SIG Combibloc Wie der Hersteller von Kartonverpackungen seine Produktion umkrempelt, um den veränderten Bedürfnissen des Marktes gerecht zu werden. Der System- und Lösungsanbieter für aseptische Kartonverpackungen SIG investiert eine zweistellige Millionensumme in die Produktion an einem seiner größten Standorte im nordrhein-westfälischen Linnich. Flexibilität am Fließband: eine Verpackung, viele Varianten 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 LINNICH 2.0 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·changeof production
Wo im Supermarktregal früher eine Milchsorte stand, werden heute zahlreiche Varianten angeboten: mit viel, wenig und ganz wenig Fett, mit Vitaminen, ohne Lactose. Ähnlich sieht es bei Säften aus. „Es genügt nicht mehr, Orangen- und Apfelsaft zu verkaufen. Heute stehen locker 20 bis 25 verschiedene Säfte im Regal“, sagt Dr. Thomas Kloubert, Geschäftsführer bei der SIG Combibloc GmbH und Verantwortlicher für die drei Produktionsstandorte in Europa. Mit und ohne Fruchtfleisch, klar und naturtrüb, Frucht- und Gemüsemischungen, mit Vitaminzusätzen, Folsäure oder Eisen. Für jede Variante muss die Kartonverpackung anders bedruckt werden. Mehr Milch- oder Saftsorten bedeuten aber nicht, dass die Menschen mehr davon trinken. Der Konsum verteilt sich vielmehr auf das breitere Angebot. „Mehr Varianten und damit mehr Komplexität in einem stagnierenden europäischen Markt“, so umschreibt Kloubert die Situation. Die Werke von SIG müssen kleinere Stückzahlen pro Verpackungsdesign herstellen, die Maschinen häufiger zwischen verschiedenen Aufträgen wechseln. Dazwischen entstehen Rüstzeiten, wenn die Maschinen für den nächsten Auftrag startklar gemacht werden. Rüstzeiten sind Phasen, in denen die Produktion nicht läuft, und das kostet Geld. Sechs Milliarden Kartons pro Jahr aus Linnich Weltweit produziert das Unternehmen SIG mit Hauptsitz in der Schweiz in Werken von Brasilien bis China pro Jahr rund 35 Milliarden seiner Kartonpackungen. Während Konkurrent Tetra Pak mit Abstand die globale Nummer eins ist, teilen sich in Deutschland SIG, Tetra Pak und Elopak die Supermarktregale. Jährlich mehr als sechs Milliarden Kartonpackungen verlassen Linnich, den weltweit zweitgrößten Standort von SIG, bedient werden Milch- und Getränkeabfüller in ganz Europa. Weitere, kleinere Packstoffwerke, die primär für den europäischen Markt produzieren, unterhält SIG in Wittenberg, Sachsen-Anhalt und im österreichischen Saalfelden. Die SIG Kartonpackungen sind speziell für die SIG Abfüllmaschinen gefertigt. Ihre Füllmaschinen verkaufen Systemhersteller wie SIG und Tetra Pak an die Lebensmittelindustrie. Das Hauptgeschäft machen sie mit den Packungen, die die Lebensmittelhersteller fortan beziehen. Endverbraucher kennen ähnliche, sogenannte proprietäre Geschäftsmodelle etwa von den Nespresso-Kaffeemaschinen: Vor allem »In zwei neuen Werkshallen wurden moderne Maschinen und Automated Guided Vehicles (AGV) installiert – und das im laufenden Betrieb. Diese Operation am offenen Herzen war nötig, um die veränderten Bedürfnisse des Marktes wieder effizient zu bedienen.« Dr.Thomas Kloubert, Geschäftsführer bei der SIG Combibloc GmbH und Verantwortlicher für die drei Produktionsstandorte in Europa »Mehr Varianten und damit mehr Komplexität in einem stagnierenden europäischen Markt.« 1 1 1 0 0 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·changeof production
der Kauf der zugehörigen Kapseln geht ins Geld. Aber auch Drittanbieter drängen mit Kapseln auf den Markt, die in die Nespresso-Maschinen passen. Genauso ergeht es Tetra Pak als Weltmarktführer, für dessen Maschinen bereits No-Name-Packstoffanbieter am Markt aktiv sind. Das könnte auch SIG blühen. Und schon seit geraumer Zeit bekommt auch SIG die Auswirkungen der Konkurrenz durch die sogenannten Nicht-System-Anbieter zu spüren. „Mehr Verpackungsvarianten bei steigendem Preisdruck – dafür war Linnich als unser ältester Standort nicht mehr optimal gerüstet“, sagt Martin Herrenbrück, President & General Manager Europa. Dort werden schon seit den 60er Jahren Kartonpackungen hergestellt – traditionell in Batchproduktion: Große Stückzahlen einer Verpackungsvariante laufen vom Band, dann stehen die Maschinen still, bis sie für den nächsten Auftrag gerüstet sind. Was der Kunde nicht sofort benötigte, (Fließproduktion) wurden gemeinsam diskutiert. Entwickelt wurde das Modell Linnich 2.0 vom Führungsteam selbst. An der Spitze: Werkleiter Kloubert, der aus seiner jahrzehntelangen Erfahrung bei SIG schöpfte, jeden Prozess hinterfragte und einmal auf den Kopf stellte, um das Optimum zu erreichen. Kloubert hatte vor 22 Jahren als Trainee in der Produktion bei SIG angefangen. Heute ist der Standort Linnich in der internen Logistik komplett digital. […] wurde ins Lager gelegt. „Um verschiedene Varianten schneller hintereinanderweg zu produzieren, mussten wir in unseren Herstellungsprozessen flexibler werden“, sagt Kloubert. Anders wäre das Produktionsvolumen nicht zu halten gewesen. Flexibilität am Fließband Vor zwei Jahren begann der Umbau, Investitionen in zweistelliger Millionenhöhe wurden getätigt. Von den drei Werken am Standort Linnich wurde eines geschlossen, in den anderen beiden wurde die Produktion komplett neu aufgesetzt. In der Planungsphase, die bereits 2015 mit Arbeitsgruppen zum Lean Management angeschoben wurde, half der Interim Management Dienstleister Atreus, der mit einem Experten vor Ort war. Die Analyse zeigte: zu viele Logistikvorgänge, zu viele Transporte, zu viele Zwischenlagerungen, das Material nicht im Fluss. Themen wie Rüstzeitoptimierung und Flow Production »Die Operation am offenen Herzen ist geglückt. Das war eines der großen Risiken der Projektphase.« ca.6% ca.35% ca.32% ca.27% Elopak SIG Combibloc Tetra Pak Weitere gesamt »Mehr Verpackungsvarianten bei steigendem Preisdruck – dafür war Linnich als unser ältester Standort nicht mehr optimal gerüstet.« Aseptischer Kartonmarkt (für Milch und Saft/NCSD – non-carbonated soft drinks) und Marktanteile in Deutschland in 2017 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·changeof production
Ein Fallbeispiel – Thermondo Wie ein Online-Anbieter dem Handwerksbetrieb um die Ecke Konkurrenz macht. Zeitenwende im Handwerk: Digitaler Heizungstausch 18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 07:41 07:41 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·digital craft
Treiber dieser Erfolgsgeschichte waren die Atomkatastrophe von Fukushima im Jahr 2011 und die Energiewende in Deutschland. Thermondo-Gründer Philipp Pausder wollte zu einem effizienten Klimaschutz beitragen und erkannte die Heizungen in deutschen Haushalten als Energiefresser. Rund 70 Prozent der Gas- und Ölheizungen hierzulande gelten als veraltet. Mit einer modernen Heizung lässt sich der CO2Ausstoß um bis zu 30 Prozent verringern, schätzte Pausder. Gemeinsam mit den beiden Energieexperten Florian Tetzlaff und Kristofer Fichtner gründete Pausder 2012 die Thermondo GmbH. Ursprünglich war das Start-up als Plattform gedacht, die zwischen Handwerkern, Heizungsbauern und Kunden den Kontakt herstellt. Bald darauf kamen Pausder und seine beiden Geschäftspartner allerdings darauf, dass ihr Unternehmen viel effizienter agieren konnte, wenn es selbst über Handwerker verfügt. Heute beschäftigt Thermondo an mehr als 50 Standorten bundesweit mehr als 350 Mitarbeiter und festangestellte Handwerker, die Heizungen einbauen und warten. Eine Revolution in dem sehr unübersichtlichen Markt mit bundesweit rund 51.000 Betrieben ist aber das, was Thermondo außerhalb des Heizungskellers anbietet. Transparenz in einem unübersichtlichen Markt „Thermondo hat die Wertschöpfungskette komplett digitalisiert und vertikal integriert“, sagt Andrew Thorndike, Chief Operations Officer (COO) und Chief Sales Officer (CSO) bei Thermondo. Der Kunde geht auf die Website und beantwortet ein paar Fragen zu seiner Heizung. Eine Software mit dem Namen „Manfred“ schlägt die passende Heizung vor, in einer telefonischen Beratung können Fragen geklärt werden oder ein Außendienstler kommt vorbei. Binnen Minuten steht das Angebot Der Handwerksbetrieb um die Ecke bekommt Konkurrenz von Online- Anbietern. Die Branche ist im Umbruch. Vor allem digitale Wettbewerber wie Thermondo machen Druck. Sie stellen ein ursprünglich lokales Geschäft bundesweit auf die Beine, indem sie es organisatorisch digitalisieren. Das einstige Berliner Start-up Thermondo ist mittlerweile zum größten Heizungsinstallateur Deutschlands aufgestiegen. Im November 2018 feierte das Unternehmen erstmals, nah an der schwarzen Null zu sein. »Thermondo hat die Wertschöpfungskette komplett digitalisiert und vertikal integriert.« AndrewThorndike, COO und CSO bei Thermondo, auf der Atreus Kundenveranstaltung A·lounge in Düsseldorf 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 11 0 0 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·digital craft
mit einem Festpreis, Fördermöglichkeiten schon eingerechnet, samt Termin für den Heizungstausch. „Einfach, schnell und transparent – das hebt uns ab von der Konkurrenz. Wir machen auch energetische Beratung und bieten zudem die Wartung der Anlage an“, sagt Thorndike. „Wir schaffen damit ein Kundenerlebnis, das es so im Markt noch nicht gab. Unser Geschäftsmodell ist vom Kunden aus entwickelt.“ Das ist im Handwerksbetrieb um die Ecke oft anders. Was Handwerker können, können nur Handwerker – gewiss. Aber häufig zeigt sich vor und nach dem Einsatz des in vielen Fällen sehnlich erwarteten Fachmanns, was Handwerksbetriebe alles nicht können: In vielen Betrieben funktioniert die Terminplanung nicht, Zeiten werden nicht eingehalten, Ersatzteile nicht geordert oder verspätet besorgt, Kostenvoranschläge lassen auf sich warten oder Schätzungen werden nur mündlich erteilt. Diese Erfahrung machen viele Menschen, die dringend einen Handwerker suchen, der einen Fußboden verlegt, eine Toilette einbaut oder eben die Heizung erneuert. „Lokale Installateure leben ein Stück weit davon, dass ihre Kunden keine Ahnung haben“, sagt Thorndike. Die Handwerkerleistung auf transparente Weise an den Kunden vermitteln, das hat sich Thermondo auf die Fahnen geschrieben. „Wir sind der Disruptor im Markt, indem wir flächendeckend ein anderes Konzept ausrollen“, sagt Thorndike. Mithilfe digitaler Tools übernimmt Thermondo zentral die Planung und Organisation, das umfasst alle Schritte vom ersten Kundenkontakt bis zu den Arbeiten im Heizungskeller: Modell auswählen, Festpreis-Angebot erstellen, Produkt bestellen, Installationstermine vereinbaren, Einsatzpläne für die Handwerker vor Ort schreiben. Im Programm sind Heizungen der großen Marken, auf deren Modelle sind die Installateure geschult. Hersteller, die nicht schnell und zuverlässig liefern konnten, hat Thermondo aussortiert. Es gibt kein Lager, die Heizungen und alle benötigten Materialien werden pünktlich und automatisiert für die vereinbarte Montage direkt zum Kunden bestellt. Die Installateure kommen meist im Zweier-Team und haben ein iPad dabei. Die firmeneigene Heizungshelden-App zeigt, was sie für den Einbau der neuen Heizung wissen müssen. Fokus auf Installation „Bei uns können sich die Handwerker ganz auf ihre Arbeit konzentrieren. Die Bürokratie nehmen wir ihnen ab“, sagt Thorndike. […] 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 11 0 0 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·digital craft
Ein Fallbeispiel – vertbaudet Wie sich der Kindermode-Versender mit neuer Strategie aus der Verlustzone hievte. Neuausrichtung im E-Commerce: Der Kunde als Kompass 1 1 1 1 11 0 0 Zur A·lounge KH in Berlin Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·newstrategy
Anlass für die tief greifenden Umwälzungen bei der Vertbaudet Deutschland GmbH waren ernsthafte finanzielle Schwierigkeiten. Die deutsche Tochter des gleichnamigen französischen Modelabels für Baby-, Kinder- und Umstandskleidung war Opfer von Betrügern geworden, die Ware orderten, ihre Rechnungen nicht zahlten und abtauchten. Zudem hatte das Management die Zahlungsziele und das Zahlungsverhalten der Kunden aus den Augen verloren. Über fünf Jahre waren Außenstände von rund 21 Millionen Euro aufgelaufen. Atreus Manager Karl-Otto Lang kam deshalb als Feuerwehrmann zu vertbaudet – und blieb, um nach den Löscharbeiten den Versandhändler grundlegend zu modernisieren. Die Machenschaften betrügerischer Kunden lösten Erschütterungen aus und zwangen vertbaudet zum Handeln. Nachdem dieses Problem erledigt war, konnte sich vertbaudet der weit größeren Zahl seiner ehrlichen Kunden zuwenden. Sie bestimmen seither den Kurs des Unternehmens, ihre Bedürfnisse entfalten disruptive Kraft und leiten seither den Kompass des Versandhändlers. Außenstände massiv reduziert Um Betrügern einen Riegel vorzuschieben, zog der Interim-Geschäftsführer Lang Kontrollmechanismen ein, die per ScoringVerfahren möglicherweise säumigen Kunden erst gar keinen Rechnungskauf anbieten. Zudem wurden Systeme installiert, die verdächtige Bestellungen erkennen und Alarm schlagen – etwa, wenn von einem noch recht neuen Kundenkonto aus gleich mehrere große Bestellungen auf Rechnung abgesetzt werden. „Ganz abschaffen lässt sich der Rechnungskauf in Deutschland aber nicht“, sagt Lang. Die deutschen Kunden erwarten das, hierzulande werden 75 Prozent der Einkäufe im E-Commerce auf Rechnung getätigt. In Frankreich zum Beispiel ist dieses Problem unbekannt, dort bezahlen fast alle mit KreDer Kindermode-Versender vertbaudet schrieb Verluste und musste sich neu aufstellen. Der Schlüssel zum Erfolg war die kompromisslose Orientierung am Kunden. Niemand anders als der Kunde gibt die Strategie vor, sein Verhalten ist maßgeblich. Marketingaktivitäten stehen miteinander im Wettbewerb, nur die mit der schnellsten und breitesten Wirkung werden eingesetzt. vertbaudet hat das konsequent und bis ins letzte Detail durchexerziert. »Ganz abschaffen lässt sich der Rechnungskauf in Deutschland aber nicht. Die deutschen Kunden erwarten das, hierzulande werden 75 Prozent der Einkäufe im E-Commerce auf Rechnung getätigt.« Karl-Otto Lang, Atreus Manager © ilya_levchenko – stock.adobe.com zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·newstrategy
ditkarte. „Wenn Sie in Deutschland den Rechnungskauf einschränken, fällt die Realisierungsquote“, sagt Lang. Das heißt: Kunden brechen ihren Kauf ab und bestellen auf anderen Portalen. Die Maßnahmen gegen Betrug fruchteten schnell. Die Außenstände sanken von rund sieben in den Jahren 2015 und 2016 auf unter ein Prozent gemessen an einem Zahlungsverlauf von drei Monaten. „Das ist auch im Branchenvergleich ein sehr guter Wert“, sagt Lang. Durchschnittswerte in der Branche lägen zwischen 1,4 bis 1,7 Prozent. Noch im selben Jahr schaffte vertbaudet den Turnaround. Damit war der Anfang gemacht, bei vertbaudet grundlegende Veränderungen anzustoßen. Der Katalog auf dem Prüfstand vertbaudet ist mit einem Umsatz im mittleren zweistelligen Millionenbereich in Deutschland die Nummer vier unter den Online-Händlern für Baby- und Kinderartikel. Aber auch Kinder- und Umstandsmode sowie Kinderzimmerausstattung gehören zum Sortiment. Die Kunden sind Eltern zwischen Ende 20 und Ende 30, hinzu kommen Großeltern. Die deutsche Tochter startete 2007 – noch als traditioneller Versandhändler mit Katalog, Prospekt und Postwurfsendungen. Damals gingen erst vier von zehn Bestellungen über das Internet ein, heute sind es mehr als 95 Prozent. Die Kundenansprache verlief in den Anfangsjahren noch zu einem großen Teil auf Papier – das ist sehr kostenintensiv. Größter Kostenfaktor: der klassische Katalog in zwei Ausgaben pro Jahr. Im Jahr 2014 kam er insgesamt noch auf eine Auflage von mehr als sechs Millionen Stück. Jedes Exemplar kostet das Unternehmen etwa 1,10 Euro plus Versand. Brauchen wir die Kataloge und Prospekte eigentlich noch? Das war die Grundfrage von Karl-Otto Lang. So sei die Nachfrage zwar in Ordnung gewesen, vertbaudet Deutschland freute sich über jährliche Wachstumsraten von sechs bis acht Prozent. Aber das hilft nur bedingt, wenn die Kosten zu hoch sind, etwa für Gedrucktes, das womöglich nicht einmal gelesen wird. Hier setzte Lang an und ließ konsequent den Kunden die Richtung vorgeben. „Alle Maßnahmen leiten sich vom Kundenverhalten ab. Wir folgen der Customer Journey und entscheiden dann, welche Strategie passt“, sagt er. […] 1 1 1 1 1 1 1 0 »…Wir folgen der Customer Journey und entscheiden dann, welche Strategie passt.« zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·newstrategy
Atreus zählt damit auch in diesem Jahr wieder zu den besten Beratungsunternehmen und konnte nun insgesamt zum sechsten Mal in Folge in verschiedenen Kategorien punkten. In der Sparte „Interimsmanagement“ ist Atreus erneut an der Spitze vertreten. Von insgesamt 18 ausgezeichneten Beratungsunternehmen landete Atreus ein weiteres Mal unter den besten Drei. Erstmals wurde auch die hohe Kompetenz des Münchner Beratungsunternehmens in Restrukturierungssituationen sowohl von Kunden als auch den Kollegen in anderen Beratungsunternehmen deutlich wahrgenommen. Darüber hinaus gehört Atreus als „Great Place To Work“ deutschlandweit zu den Top-Firmen im Consulting. • Zum sechsten Mal in Folge ist Atreus bester Berater am Markt Atreus ist Bester Berater 2019 in den Kategorien Interimsmanagement, Auto & Zulieferer, Maschinen- und Anlagenbau und Restrukturierung und ein Great Place To Work Wir freuen uns über die Auszeichnungen zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·network ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·news
Düsseldorf Berlin Frankfurt München Networking. Ein zentraler Anker unseres Unternehmensverständnisses. Rottach-Egern Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·network
© BlackBookPhoto – stock.adobe.com / Sergey – stock.adobe.com Atreus Veranstaltungsreihe A·lounge Unsere Kunden schätzen die A·lounge als Plattform, auf der sie im kleinen Kreis mit Experten aktuelle Branchenthemen diskutieren und dabei ihr Netzwerk erweitern. Das Amazon-Dilemma: Wie halt‘ ich meine Endkunden? Plattformriesen von Amazon bis Zalando sind 2019 Quasi-Monopolisten in Sachen Kundenzugang. Sie kennen und beherrschen die Customer Journey bis ins letzte Detail, machen den Händlern mit erfolgreichen Eigenmarken Konkurrenz und können dank unschlagbarer Logistik immer und überall sofort liefern. Amazon ist längst zum „Google fürs Online-Shopping“ avanciert und stellt viele Geschäftsmodelle zur Disposition. „Kooperieren oder boykottieren?“ lautet das Dilemma für deutsche Hersteller und Händler von Konsumgütern. Sind sie zu Kooperationen mit Amazon & Co. gezwungen, um den Zugang zum Kunden nicht zu verlieren? Verlieren sie dadurch automatisch Marge und die Kontrolle über die Kundendaten? Und welche smarten Modelle sichern den Draht zum Endkunden auch in den 2020ern? Über Erfolgsstrategien im Umgang mit dem Amazon-Dilemma diskutieren wir am 22. Oktober auf einer A·lounge im spannenden Ambiente des EUREF-Campus im Herzen von Berlin-Schöneberg – einem A·lounge Konsumgüter & Handel am 22. Oktober 2019 in Berlin Der Kreis der Teilnehmer ist begrenzt. europaweit einmaligen Zentrum für Innovation und Kommunikation. Zusammen mit unseren Keynote Speakern und ausgewählten Unternehmenslenkern möchten wir einer Schicksalsfrage der Branche Konsumgüter & Handel nachgehen: Mit oder ohne Amazon gegen den Rest der Welt? Wir freuen uns auf einen fantastischen Abend mit spannenden Diskussionen und reichlich Raum für Networking. • ·lounge zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·network
Roundtable Restrukturierung Freitag, 18.10.2019 in München ATREUS MANAGER ROUNDTABLE Der Kreis der Teilnehmer ist begrenzt. Wieso erweist sich manche zunächst erfolgversprechend geglaubte Sanierung im Nachhinein als Finte und entpuppt sich nur als verlustreicher Sieg? Durch welche zielführenden Maßnahmen kann der Erfolg wirklich gesichert werden? Welchen Stellenwert hat das Sanierungscontrolling für einen nachhaltigen Turnaround? Banken stehen meist nicht mehr mit gewohnter Stärke als Partner zur Verfügung. Daher gewinnen alternative Finanzierungsmethoden mehr und mehr an Bedeutung. Darüber hinaus werden standardisierte Tools in der Restrukturierung zunehmend der entscheidende Faktor, wozu auch eine juristisch sattelfeste Liquiditätsplanung gehört. Über diese spannenden Themen werden wir zusammen mit Experten aus unterschiedlichen Perspektiven diskutieren und Erfolgsfaktoren für eine ergebnisreiche Restrukturierung aufzeigen.• Moritz Frerker Investment Manager, Private Dept Patrimonium Asset Management AG Knud Dippel Director, Private Dept Patrimonium Asset Management AG Dr. Michael Nienerza Rechtsanwalt und Partner, GÖRG Partnerschaft von Anwälten mbB Jens Tinnappel Bankabteilungsdirektor, NORD/LB Volker Riedel Partner, Wieselhuber & Partner GmbH Tanja Froböse Firmenkundenbetreuerin & Bankabteilungsdirektorin, NORD/LB zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·network
ATREUS A·CADEMY Starterworkshops in München, Düsseldorf und Frankfurt Wie gewinne ich mehr Projekte? Wie kann ich mein Profil schärfen? Wie kann ich mich optimal für eine Kundenpräsentation vorbereiten? Wie positioniere ich mich optimal im Wettbewerb? Was ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bspw. mit Atreus wichtig? 19.09. in Düsseldorf 10.10. in München 23.10. in Frankfurt Workshop-Inhalte Workshop-Termine 2019 Wer sich neu als Interim Manager orientieren möchte, dem bietet Atreus mit den Starterworkshops die Möglichkeit, sich fundierte Kenntnisse über Kundenakquisitionen, eine professionelle Präsentation beim Kunden und über die Zusammenarbeit in Atreus Projekten anzueignen. Jede Veranstaltung ist individuell zugeschnitten und richtet sich nach den Bedürfnissen der Teilnehmer. Harald Smolak Direktor, Leiter der Functional Solution Group Human Resources Welche rechtlichen Aspekte sollte ich als Interim Manager berücksichtigen? Was sollte ich hinsichtlich Arbeitnehmerüberlassung bzw. Scheinselbstständigkeit wissen? Weitere Fragen, die für Teilnehmer wichtig sind. zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·network
VALUE INVESTING FORUMAMTEGERNSEE Gipfeltreffen des Value Investing: Value Investing meets Private Equity Basierend auf seiner langjährigen Forschung wird Prof. Dr. Jos van Bommel (CFA) von der Universität Luxembourg die konzeptionellen und akademischen Grundlagen für erfolgreiches Value Investing vermitteln und darlegen, warum diese Investitionsstrategie so erfolgreich ist und wie man in der täglichen Arbeit davon profitieren kann. Zusätzliche Fall- studien und Praxisbeispiele der Co-Referenten Dr. Jürgen Bruns und Alexander Sommer schärfen den Blick und die Anwendbarkeit. 21. – 22.11.2019 Veranstaltungsort: Relais & Châteaux Park-Hotel Egerner Höfe Aribostraße 19-26 D-83700 Rottach-Egern Termin Prof. Dr. Jos van Bommel CFA Universität Luxembourg ValueLounge Get-together Neben dem VALUE INVESTING Seminar findet am Vorabend (21.11.2019) eine ValueLounge statt mit handverlesenen Praktikern wie beispielsweise Michael Hengstmann, ehemaliger Partner und MD bei One Equity Partners (JP Morgan Private Equity Fund) oder Jan Hummel, MD und CIO von Paradigm Capital, einem gemeinsam mit Bruce Greenwald und Mario Gabelli gegründeten Value Investing Fund.• VALUE INVESTING Forum am 21. und 22. November 2019 Der Veranstalter gewährt Atreus exklusiv einen Rabatt von 10% für das Seminar. Bitte geben Sie hierzu bei Ihrer Ticket-Bestellung den Gutschein-Code ATR-VIP an. © Felice Lupo zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·editorial ·digital craft ·newstrategy ·news ·changeof production ·parking ·disruptivebusinessmodel ·interview ·network
Impressum A·network ist ein Angebot der Atreus GmbH. Herausgeber: Atreus GmbH D-80637 München Landshuter Allee 8–10 Tel.: +49 (0) 89 45 22 49-0 Fax: +49 (0) 89 45 22 49-599 anetwork@atreus.de www.atreus.de Geschäftsführer: Dr. Harald Linné, Rainer Nagel Amtsgericht: München | HRB-Nr. 183366 UST-ID-Nr.: DE 114 12 65 29 Verantwortlich im Sinne des RStV: Rainer Nagel Konzeption und Redaktion: Sabine Dreesen Bildredaktion: A3PLUS GmbH Grafik und Layout: A3PLUS GmbH Kontakt: Pressemitteilungen an die Redaktion E-Mail: presse@atreus.de Nutzungsrechte E-Mail: anetwork@atreus.de Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Grafiken liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Angaben kann allerdings nicht übernommen werden. Bei unaufgefordert eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Atreus haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte, Unterlagen und Fotos. Nachdruck: Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Kein Teil von A·network darf ohne schriftliche Genehmigung von Atreus vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fallen insbesondere auch die Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Bildnachweise: Atreus, Apcoa Parking Deutschland GmbH, Frank Beer, Düsseldorf, frank@facesbyfrank.com, Ruth Kappus, München, Adobe Stock The Global InterimManagement Group Das Magazin für Interim Management Ausgabe 23 | September 2019 zurück vor drucken ·feedback impressum
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